苹果公司经营战略和组织结构演变

苹果公司经营战略和组织结构演变

苹果公司是美国的一家高科技公司苹果公司(Apple Inc.)是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司(Apple Computer, Inc.)更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺(Cupertino)。苹果公司知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。

苹果公司的外部环境分析

(一)宏观环境分析—PEST 分析

(1)政治、法律环境 美国政府一向重视对高科技产业的投资，支持高科技企业的发展. (2)经济环境 美国的第三产业占GDP比重约为78%，其中高科技产业所做的贡献又非常巨大，技术对美国来说至关重要，是经济发展的动力

(3)社会文化环境 美国人都喜欢改变，不断尝试新事物，苹果的产品正是这样，总能带给人们无限的惊喜，吸引广大消费者眼球，成功地引领市场

(4)技术环境 就全球而言，苹果电脑的技术水平无疑是全世界先进的水平，苹 果电脑产品的开发，产品的库存的提高了该公司在全球的地位.通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产业需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产

品的产业基础

(二) 、苹果公司的行业环境分析—波特竞争力五力模型分析

(1)供应商: 给苹果供货的老供应商包括 PortalPlayer 和欧胜电子，好几代 iPod 都采用了它们的芯片。而在 2006 年 4 月，三星电子接替 PortalPlayer 为苹果公司的 iPod 播放器提供解码芯片。 苹果电脑的硬盘有两个来源:东芝和日立环球存储技术公司。据 iSuppli 的消息来源，苹果电脑公司的显示屏只有一个货源。相比之 下，苹果电脑的 nano 显示屏有三家供应商，这些显示屏存在一些广 为人知的质量问题。而由于要整合到 iMac 里的面板需要较高的技术 规格，也较难找到替代品。这种货源单一的情况，加上 LED 背光器件 的供应可能受到限制，将会导致交货的延迟。从上可看出供应商的议 价力还是较强的。 (2)购买者: 苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高中收入阶层。 由于苹 果对其品牌的成功塑造，使苹果代表了一种追求创新张扬个性的精 神。购买者的品牌忠诚度高。iPod 近乎完美的技术和设计使得在同 类产品中遥遥领先， 有着较强的竞争力。 所以购买者的议价能力较弱。

(3)潜在的进入者: 目前全球 PC 市场已经走向成熟，形成了规模经济，进入市场的 门槛较高，市场竞争激烈。潜在的进入者少。 据 IDC 市场调研报告，全球压缩音乐(即 MP3)播放器市场正蓬勃 发展，并将以 20%的年增长速度在 2008 年达到将近 500 亿美元的市 场规模。市场竞争日益激烈，特别是在闪存式音乐播放器市场。该市 场对投入的资本要求较少，容易获得技术和专业诀窍，存在公开的分 销售渠道，潜在的进入者竞争力强。 ( 4)替代品: iMac 个人计算机的替代品是使用微软 Windows 操作系统和 Intel 芯片的 PC 机，如 Dell，HP，Lenove 等全球著名品牌。这些替 代品的兼容性好，性价比

高，购买者的转移成本低。因此替代品对于 苹果的 iMac 计算机的竞争力是非常强的。 IPOD 的替代品包括竞争对手 sony 的 walkman、三星的 YP-Z5、 微软的 Zune、Sandisk 的 Sansae，另有手机和音乐播放器整合在一 起的产品，如摩托罗拉的 Rockr 等等。但分析家表示，凭借前卫的设 计、简单易用的软件以及不计其数的周边产品，苹果 iPod 的王者地 位最起码目前为止不可动摇。

(5)竞争者: 在 PC 市场上，苹果公司的市场份额只有 2.6%，而 2004 年的台 式机市场中，戴尔、惠普和并购了 IBM 个人 PC 业务的新联想市占率 分别为 17.3%、15.3%及 6.9%。由于苹果公司一直坚持使用自己专有 的处理器和操作系统 Macintosh，从而限制了在个人 PC 市场上的发 展，但也正是由于其“完美”的技术设计，使得苹果在因特尔和微软 强力联盟下，仍然有着一定的生存空间。 在个人音乐播放器市场上， 苹果公司的 iPod 系列产品全球市 场占有率一度高达 50%甚至更高。对市场份额不满的索尼、Sandisk、 三星

disk 公乃至微软等都对 IPOD 发起了挑战。 相关的统计表明，在过去的一年时间里，San,司的产品 占据全球个人闪存类音乐播放器市场的 29%。 虽然这个百分比落后苹 果整整 20 个点，但是 Sandisk 公司仍然坐稳了该领域里全球市场 的第二把交椅。 由于 Sandisk 公司在闪存播放器市场中的基数颇高， 因此业内据此认为，Sandisk 是 2006 年里最有望挑战苹果 iPod nano 地位的一个品牌。 而曾经历了 26 年便携音乐播放器市场独占鳌 头之后的索尼也不得不放下姿态，加入挑战苹果 iPod 的行列

三、内部环境分析

根据SWOT分析:

S:苹果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。苹果公司产品的设计是一流的

W:苹果出品的IPOD NANO的屏幕可能损坏。苹果公司宣布解除与长期战略伙伴、其芯片供应商——IBM的合作关系，转而向INTEL投出橄榄枝

O:苹果可以将它的ITunes和音乐播放器技术研发成手机的形式。为了方便听众，广播可以从因特网下载，然后在IPod和其他MP3设备回放

T:对于苹果这样的IT公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。另外，在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高

四、苹果公司战略目标 在过去的十年中，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增 长，公司利润率持续处于行业高水平。2004 年以来，苹果公司一直 保持着两位数的增长率，平均利润率达 32%。同时期，索尼公司的增 长率最高为 13%，最低为负增长，其评论利润增长率近 23%。 苹

果战略三密码

(一)倾力打造用户体验 通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链， 苹果公司对用户体验 的打造有效的动员了其目标客户群。 口碑营销让充满神秘感的苹果产 品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出 1、2 款产品， 但几乎每款都力求将每种科技发

挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋， 又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作 做得非常出色， 但是总裁乔布斯也很会利用 Mac-world 年度大会为媒 体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹 果。

(二)借势 “数码生活” 2007 年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携 数码产品:苹果公司。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有 成功的网络、渠道平台技术和服务，还有 iPod、苹果公司、苹果 TV 等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的苹果 公司 3GS 已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐 功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

(三)搭建苹果公司生态圈 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹 果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件 的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如 iCase)和内 容提供商(如软件开发群体) 。目前苹果公

司加 iPod Touch 在全球售 出近 6 亿台，以及 App Store 上超过 14 万可下载的应用程序，这个 生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。 附件产品及内容提供 商因分享了苹果的客户群盈利， 而苹果在这个生态圈中的核心地位即 便于其管理苹果公司的用户体验， 同时保证了其对生态圈内收益的提 取。

五、战略制定 SWOT 分析矩阵 对企业战略环境分析以及 SWOT 分析的总结: 通过上述分析，我们总结出,苹果公司通过自身优势，结合较好 的外部战略环境，得以中国市场取得较好的成绩。 同时我们可以发现，苹果公司的优势和不足都非常明显，总的来 讲，

优势大于不足，但是如果不对自身的不足及时作出处理和战略调 整，很有可能会对苹果公司的发展造成致命性打击。

六、(一)苹果的战略选择—QSPM

(1)从高端树立高品质、从高品质树立口碑、长期的沉淀，终 于赢得信赖。 (2)从苛刻的精美、大胆的新技术、Feel cool 的用户体验带 来更亲切的、更特别的赞誉 (3)从软件、硬件完美结合的圈子里跳出来，上升到平台～像 QQ 一样占有用户的平台。 (4)当圈到用户、圈到周边软件开发商、圈到强大的舆论。苹 果终于开始跟电信运营商平起平坐，坐分红利，甚至是驾临在电信运 营商的头上。

(5)苹果的最终目的，就是占领用户互联网的窗口。用终端设 备占领用户窗口。这是全世界最可怕的行动。

(6)苹果在尽量用终端设备占领用户窗口的同时，也许会布局 用软件占领用户窗口。就如安卓的电子市场、可以应用在所有的安卓 手机。软件窗口的占领方向:手机直接支付(不关联银行卡) ，新闻 窗口、软件窗口、导购(网购)窗口、彩票市场、游戏市场。

(7)苹果占领天时地利人和，平台与终端的控制，应该是它核心 的战略。控制用户的窗口。(二)综合分析 从苹果公司的成功，我们可以得到以下启示:

第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时 也带来了产品和产业的融合。我们很难将苹果产品定位于通讯产品， 其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果 的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。 站在市场

前面引导市场 是苹果成功的关键。

第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果 持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位， 苹果的差异化组合形 成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自 己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。 第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养 消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群 体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹 果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市 场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好 地发展。

苹果的组织结构

跨国公司的组织结构演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演进。

下面是苹果的组织结构图:

首席执

行官

John

scallcy

是

美国欧洲太平洋APPLEScallcy

产品部 APPLEAPPLEAPPLEScallcy

分部 分部 分部

各地区

销售服西欧 北欧 法国 南欧 加拿大 澳大利日本 拉丁美远东

务和市亚 洲

场部门

苹果公司的组织结构:

1、 因地制宜，分区管理。苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜，为不

同的地区制定不同的管理方案;

2、 苹果公司没有委员会，只有一个首席财务官掌握着“损益表”

、 管理层各部门直接与首席执行官沟通，底层员工再直接与各管理层相连，这样的组织结3

构可以使信息快速流通和迅速的采取行动;

4、 苹果公司内部因人设职，权责分明。苹果公司内部有一个DRI(Directly Responsible

Individual)的制度，译为“直接负责人”的制度。在这个制度下，意味着任何一个职位

都有其对应的职责和权利，你也可以直接的找到任务负责人。

苹果公司组织结构的优点:

1、 跨职能高度协调，能够适应不稳定环境下的高度变化;

2、 简约的组织结构使各部门之间职责分明;清晰的产品责任和联系环节以及迅捷的服务使

顾客满意;

3、 决策分权，提高各分支机构自主权，采取灵活的营销策略;同时有利于地区性分支机构

的独立经营成长，强化市场的针对性竞争意识;

4、 简化对企业具体经营事务的管理，使之专注于公司的战略决策和战略规划，以及核心产

品的研发。

苹果公司组织结构的缺点

1、 容易各区域的分支机构各自为战，相互分割，争夺资源，缺乏相互协调和沟通，产生地

区利益和总体利益的冲突;

2、 产品线之间缺乏协调，导致了产品责任和联系环节不够全面;

3、 机构设置重叠，管理成本增加;

4、 难以适应产品多样化要求;

5、 失去了职能部门和联系环节不够全面。

总而言之，苹果公司的经营战略和组织结构的仍然是成功的，仍然有让其他公司的学习的地

方。我们要从苹果公司的经营之道中取其精华，去其糟粕，从而使公司的经营不断取得成功。