编号：S2014GLCG02
以利润为中心四级连锁绩效考核体系的
构建与实施
//////////公司 ////年///月
以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施
目 录
一、 企业总体介绍 .............................................................................................. 3 (一) (二) (三)
企业生产概况 .............................................................................................. 3 企业组织机构概况 ...................................................................................... 4 企业构建新的绩效考核体系的背景及现状 .............................................. 4
1. 实施新的绩效考核体系的背景 ................................................................ 4 2. 原有绩效考核的现状 ................................................................................ 5 (四)
旧有的绩效考核体系存在的弊端。 .......................................................... 6
二、 构建和实施“以利润为中心四级绩效考核体系”的内涵 ...................... 7 三、 四级绩效考核体系的构建与实施 .............................................................. 8 (一)
完善车间/科室、科级干部的绩效考核体系 ............................................. 8
1. 将考核指标统一到企业全年目标和工作重心上来 ................................ 8 2. 多元立体的考核机制使绩效考评更加公平合理 .................................... 9 (二)
构建一般技管人员、岗位操作人员的绩效考核体系 ............................ 10
1. 实施车间/科室、岗位分级制 ................................................................ 11 2. 建立四级经济责任制考核机制，实现指标压力层层传递 .................. 11 (三) (四)
多元素融入让绩效考核成为综合管理水平提升的重要手段 ................ 12 以利润为中心四级连锁绩效考核体系进入全面实施阶段 .................... 13
1. 新体系执行思路及流程 .......................................................................... 13
以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施
2. 新体系中指标的设定 .............................................................................. 14 3. 新体系中绩效分值的设定 ...................................................................... 15 四、 四级连锁绩效考核体系实施后的效果 .................................................... 16
以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施
以利润为中心四级连锁绩效考核体系的
构建与实施
摘要：企业核心竞争力的建设离不开绩效管理体系的不断完善。为适应当前日趋严峻的市场形势，以及现实向高档马口铁、高强汽车钢的品种结构战略转型，建立全新的绩效考核体系，打造精干高效的职工团队，成为****公司未来发展过程中必须面对的问题。 关键词：绩效、四级、利润 一、 企业总体介绍 (一) 企业生产概况
***有限责任公司由河北**集团唐山***有限责任公司、**建设公司、***有限公司、***有限责任公司和**市锦峰物资有限公司等五家不同所有制企业组成的多元化投资模式的钢铁企业。公司注册资本20.8亿元，占地2097亩，在册职工3000余人。
***公司现拥有3台60m2烧结机、1台132m2烧结机、2000m3
容积高炉、3座100吨转炉、1座脱磷转炉、3座110吨LF精炼炉、1座VOD精炼炉、1台六机六流方坯连铸机、3台单流板坯连铸机、1条1580热轧生产线、2条精品线材生产线及相关的公用辅助设施，具备年产铁280万吨、钢300万吨、材300万吨的生产能力。主要产品有：优质碳素钢、优质冷轧钢、深冲钢、高强钢、汽车钢、马口铁、花纹板等热轧产品。
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(二) 企业组织机构概况
公 司 综合办公室安全科财务经营科生产技术科设备科质量信息科能源环保科人力资源科 炼钢车间连铸车间卷板车间钢区点检中心轧区点检中心天车车间白灰车间销售科金属加工厂细粉公司 (三) 企业构建新的绩效考核体系的背景及现状 1. 实施新的绩效考核体系的背景
***公司作为一家国有企业控股管理的企业，在职工的绩效考核体系上具有强烈的传统国有企业绩效考核特征。由于对“同岗同酬”和“同工同酬”实质内涵的误解，造成了各种形式“大锅饭”、“平均主义”的普遍存在，绩效考核仅停留在车间、部室层面，对作业区、工段、班组、岗位和个人的绩效考核还处于管理的真空地带。
近两年来，在钢铁行业整体市场形势低迷、企业效益普遍微利的大形势下，依然有许多管理先进的钢铁企业始终保持着较高的营利水平。在进行了深入对标和分析后，全新、高效的绩效考核体系对企业保持长久的运营活力具有举足轻重的重要要意义。
此外，在总部的全力支持下，***公司在2013年底启动了为总部二冷轧配套的“设备升级改造”项目，与世界知名钢铁咨询企业开
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展技术合作，生产高档汽车用钢。外方人员对管理水平的新标准，以及产品对质量控制、订单安排、技术开发等方面的新要求，也使得旧有的绩效考核体系难于对职工起到既定的激励作用。 2. 原有绩效考核的现状
经过对全厂各单位绩效考核情况的摸底调查，在原有的绩效考核体系下主要有四类奖金分配模式。
第一类是执行本单位经济责任制，按各作业区、班组的打分情况分配奖金。这类单位有炼钢车间、卷板车间、钢区点检、轧区点检、加工厂、天车车间。以上单位在分配奖金时，车间实行二次分配，按照本单位经济责任制分配方案中重新设定的奖金系数，将奖金分配到各作业区。作业区的主管副主任依照各班组的绩效打分情况（主要根据各技术指标、成本、利润及产量得分），对分配到各班组的奖金总量进行调整。班组成员按车间设定的岗位系数及加扣奖项分配各自的奖金。此外，关键岗位人员享受额外的岗位津贴。基本分配流程如下：
公司按总系数和奖金基数下发车间奖金总额 车间在剔除技管人员奖金及相关考核后形成各作业区综合奖 岗位工按照车间重新设定的自身奖金系数和本组系数1的奖金含量及其他加扣奖拿到奖金 工段在剔除公司、车间、作业区考核后，按照各组得分情况计算出小组系数1的奖金含量 金及车总总间量系根数据计各算工各段工得段分的情奖况第二类是有本单位经济责任制，但按公司给定的岗位系数分配奖金。这类单位有生产技术科、设备科、财务经营科、综合办公室、人力资源科、能源环保科、安全科、白灰车间。以上单位在分配奖金时，
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按公司给定的奖金系数，将奖金分配到各专业室和工段，各专业室的主管副科长或主任师按公司设定的奖金系数分配奖金。单位对整体分配情况进行后期把关和再平衡。基本分配流程如下：
公司按总系数和奖金基数下发奖金总额 内部平衡后按公司给定系数计算系数1奖金含量 按公司设定的职工的奖金系数计奖。
第三类是没有本单位经济责任制，按公司给定的奖金系数分配奖金。这类单位是质量信息科。由于其新成立，没有本单位经济责任制，但分配方法与第二类相同，按公司设定的奖金系数分配奖金，每月科室对分配结果进行二次平衡。
第四类是执行新调整的经济责任制，按自己设定的奖金系数、各组业绩分配奖金。这类单位是销售科。由于业务特点，销售科降低了市场人员的奖金系数，目的是减少市场人员对本单位“固定”奖金的依懒，最大限度的使其奖金“归零”，增加其跑市场、靠业绩奖励增加自身收入的积极性和主动性。此外，销售科还根据每月本单位的工作重点，及时调整各室的奖金分配比例。基本分配流程如下：
公司下达给销售科奖金总数 销售科按财务核算的各组奖金，按比例计入本科综合奖和各组内部奖 销售科按内部总系数算出系数1的综合奖基料 各岗工按里重设定奖金数和数1综合金基计发合奖 职科新的系系的奖料综职工得到当月实发奖金 科室主要领导和各组负责人召开综合评定会，对各组内部奖进行分配，形成加奖 (四) 旧有的绩效考核体系存在的弊端。
第一，对于考核内容的不全面性。长期以来，***公司继承的是计划经济时代国有企业的生产型企业运营思维，考核内容单一，难以
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适应当前严峻形势下，钢铁行业微利的新常态要求，无法保证总部提出的“2014年保利润、保现金流”核心目标的实现。
第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核往往注重指标的完成度，而忽略工作过程的难易度，同时对工作落实的过程缺少监督。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”、“迎易拒难”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。
第三，缺乏严谨全面的考核机制，“大锅饭”情况普遍存在，公司上层的经营压力无法准确传递到基层一线岗位，无法将职工与企业结合成利益共同体。
二、 构建和实施“以利润为中心四级绩效考核体系”的内涵
完善、有效的岗位绩效考核体系是企业管理水平的重要体现，企业可以通过考核内容的完成水平来检验自身存在的问题，改进组织的效率，同时，大多数职工也愿意通过量身定做的绩效考核指标来帮助自己认识自身的优势和不足，发掘潜能，从而改进工作的态势和方法，进一步提高个人的工作能力和业绩，为企业和个人的发展开辟出更广阔的空间。
2014年，***公司以利润为生产经营的出发点和落脚点，重新理顺考核思路，从挂奖和扣奖相结合、量化和细化相结合的角度确定考核内容，创新了由利润成本、能源、安全、环保、专业技术等指标及重点工作完成情况共同组成的考核模块。同时根据考核主体不同，推
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行对车间/科室、科级干部、一般技管人员、操作岗的四级连锁考核，为每一个单位、每一名干部和职工都量身定做考核内容，构建了全方位、多元化的考核体系，有效地形成“管理者负管理责任、技术者负技术责任、操作者负岗位责任”的各司其职、各尽其责的责任固化格局，逐步实现职能科室由管理主体向创效主体的转变、生产车间由生产型向生产经营型的转变，充分发挥岗位绩效考核的激励和导向作用。
三、 四级绩效考核体系的构建与实施
***公司的四级绩效考核体系是以车间/科室、科级干部的绩效考核体系为突破点，通过率先完善车间/科室、科级干部的绩效考核内容、考核方案，为一般技管人员和岗位操作人员摸索出一套可行的绩效考核方案并加以实施。
(一) 完善车间/科室、科级干部的绩效考核体系 1. 将考核指标统一到企业全年目标和工作重心上来
2013年10月，***公司按照总部“生产经营保利润”的工作要求，以实现由“生产型向生产经营型”转变为目标，以确保完成利润、现金流目标为总基调，率先对绩效考核基础较好的车间/科室、科级干部进行了大刀阔斧地改革，以“使每个车间/科室都成为创效主体和利润中心，让每名科级干部都成为创效主体和利润中心的聚光点和动力源”为基本思路，重新理顺了新的考核方案和激励机制。
过去对科级干部的考核，不管其工作性质、职位特点和具体分工如何，在评价考核结果时，只采用本单位的全成本得分乘以干部相应
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的岗位奖金系数，绩效的评价结果较为笼统，而且不能满足企业实现由“生产型向生产经营型”转变的行为指导需要，也无法对总部提出的“保利润、现金流”工作重心进行有力保证。
对此，***公司要求财务经营科对2014年的全年利润目标进行了全面预算，将利润、现金流作为关键控制指标分配到主体车间，将费用指标按归口管理分解到相应的车间和科室。同时，由综合办公室牵头联合各职能科室组成经济责任制考核小组，重新设定了各车间/科室的经济责任制考核项目，将每名科级干部的绩效考核内容与车间/科室的经济责任制考核项目挂钩，并进行量化。新的科级干部绩效考核方案包含了指标考核和重点工作完成情况两个部分，指标考核主要包括产量、利润、现金流、费用以及成材率、非计划品率等专业性细化指标，重点工作主要是当期企业的工作重点和下步的工作方向。在考核权重上，采用帕累托80/20考核原则，专业指标占80%，重点工作占20%；在专业指标中，用20%的指标占80%权重；对利润、现金流等特别项目设置了红线，一旦突破红线，该项得分归零。此外，在绩效考核的制定过程中，还重视正、负的综合运用。到四季度，在我们实施的新的经济责任制考核中，已经实现了“基础得分项+加分项”的“多正少负”考核形式。
随着新的绩效考核方案的推开，每个科级干部都有一张为自己“量身定作”的业绩考核表，使各项工作都摆到面儿上，干多干少、干好干坏一目了然。
2. 多元立体的考核机制使绩效考评更加公平合理
过去年车间/科室、科级干部的月度绩效考核，都是由综合办公室根据专业部门提供的数据测算干部的月度奖金，再由经济责任制小
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组最后讨论确定。其评价过程单一、教条化，容易因评价方的主观因素造成最终评价结果的不公正。
对此，***公司在新的绩效考评过程中，引入了多元化的评价主体。在对指标的评价上，不仅有专业部门的数据支撑，还有上级主管领导评价和本人自我评价；公司还通过督查组分节点督查、跟踪工作的落实情况，实现了从完成效果、措施落实、完成时间等多个方面的综合评价。一些在数据上没有完成，但在实际完成过程中难度较大的工作，在新的考核体系中能够通过多方立体的综合评价，得到更公正的考核和评价。新考核体系“压力与动力并存”的考核机制，使得车间/科室、科级干部更加乐于面对困难工作，不再惧怕失败和挫折，企业的攻关和解决问题的动力和能力得到了有效提高。 (二) 构建一般技管人员、岗位操作人员的绩效考核体系
长期以来，***公司对一般技管人员、岗位操作人员一直没有绩效考核。在今年上半年对全公司的奖金发放摸底调查中，除了销售人员是按照销售业绩发放奖金之外，所有的一般技管人员和岗位操作人员都是按自己的岗位奖金系数拿奖金，只要奖金系数一样，不论干好干坏，每月的奖金就一样。长期的“大锅饭”，使得职工总是向着低标准看齐，滋生了职工的惰性，职工队伍缺少自主工作、自我推进的活力。
针对这种情况，***公司借鉴完善车间/科室和科级干部考核体系的经验，构建了一般技管人员、岗位操作人员的绩效考核体系。
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1. 实施车间/科室、岗位分级制
***公司结合车间/科室、岗位的工作内容和对完成公司总体目标的重要性，将车间/科室分成两类，岗位分成两级。炼钢、卷板、钢检、轧检、生产技术科、设备科等生产核心部门为一类车间/科室，其他非核心车间和辅助部门为二类车间/科室；炼钢工、轧钢工等关键岗位为一级岗位，统计员、综合员等辅助岗位为二级岗位。通过二类、二级的划分，将一般技管人员和岗位操作人员分成四个不同等级，在月度绩效考评上进行梯度调整，拉开主线与辅线、关键岗位与非关键岗位的绩效考评差距，使企业的奖金分配向一线倾斜。 2. 建立四级经济责任制考核机制，实现指标压力层层传递
针对车间/科室级以下经济责任制考核空白的情况，***公司从梳理管理层级入手，建立了以作业长为核心的公司→车间/科室→作业区/专业室→班组的四级管理体系，并配套地制定了公司级、车间/科室级、作业区/专业室级和班组级的四级经济责任制考核方案；参照车间/科室和科级干部的绩效考核体系，为每个管理层级和管理对象制定了绩效考评表。每一个管理层级和管理对象都对上一级的关键指标进行分解，一直分解落实到班组和岗位。
分解 分解 指标 指标 基层指标
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每月，职工根据自身的工作实际情况进行自评，并本着谁了解、谁评价的原则，由职工的直接上级或业务流程的上下环节进行评价，最终由所在车间/科室的主任/科长做综合评定。
全员绩效考核表的实施，在使指标层层分解、层层传递的同时，也使得每个岗位、每名职工都有了自己的月度考核得分，打破了以前一般技管人员、岗位操作人员奖金分配“大锅饭”的局面，干多干少不一样、干好干坏不一样，干难干易也不一样的多维激励机制得到了
上一级评定 职工 绩效 部门主管评定 自我评定 充分发挥。
(三) 多元素融入让绩效考核成为综合管理水平提升的重要手段
以往，企业的各类攻关都是独立开展，攻关奖励分配到每名职工身上也不多，所以职工参与攻关的积极性和主动性不高，而且攻关的效果也不尽人意。
新的绩效考核体系实施后，公司将当期开展的降低非计划品、研产销一体化、降低设备故障时间、5S（TPM）、改善提案等攻关项目纳入到每月的重点工作和绩效考核当中，并随着全员绩效考核表贯穿到每个岗位，让每名职工看到参加攻关与不参加攻关在奖金分配上的差别，激发职工参与攻关、切实解决问题的主动性和积极性。随着每月重点工作的不断更新和新元素的加入，新的绩效考核体系已经成为
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公司推动综合管理水平必不可少的重要手段。
(四) 以利润为中心四级连锁绩效考核体系进入全面实施阶段
经过近9个月的不断摸索和完善，***公司的四级连锁绩效考核体系得到了全面丰富，绩效考核体系具备了推陈出新的全面实施阶段。
1. 新体系执行思路及流程
9月份，我们出台了新的经济责任制和绩效考核方案，明确了“公司-车间（科室）-作业区-班组”四级管理体系和公司级、车间级、作业区级、班组级“四级连锁绩效考核”机制，由公司考核车间（科室），车间（科室）考核作业区、专业室，作业区考核班组，专业室、班组考核岗位。各层级要制定内部岗位绩效考核方案，作为奖金分配的依据。奖金分配可以“上不封顶、下不保底”，要完全依照绩效实际完成情况兑现奖金，不能按照“身份”兑现奖金。车间、作业区岗位绩效考核方案在公司备案，班组考核方案在车间、作业区备案。
公司统一编制作业长、专业室主任、科级三类人员百分制绩效考核表。科级正职的绩效考核表由公司主管领导打分；科级副职的绩效考核表由科级正职打分，公司主管领导审核；作业长、专业室主任的绩效考核表由科级正职打分。综合办公室将科级干部、作业长和专业室主任的得分汇总，经济责任制考核小组审核，报班子会批准。副作业长、值班作业长百分制绩效考核表由作业长签署考核意见，车间主任和支部书记研究评审，车间主任签批。班组长由值班作业长签署考核意见，作业长、副作业长研究评审，作业长签批。岗位人员百分制
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绩效考核表由班组长签署考核意见，值班作业长签批，作业区评审、兑现奖金。
公司设立攻关奖向一线技术人员倾斜，鼓励技术人员到产线，围绕汽车钢生产开展工艺、质量、设备等专业攻关。统一确定享受特岗津贴的岗位及标准。
综合办公室每月7日前提交各科室上月重点工作完成情况评价报告。根据重点工作完成情况，班子会研究决定各科室加减分。每月12日，综合办公室将车间、科室上月的得分以及科级干部、作业长和专业室主任的得分在一层调度会议室张贴公布。 2. 新体系中指标的设定
在指标设定上，紧紧围绕公司的利润、现金流等核心目标。 ●炼钢车间、卷板车间和白灰车间利润指标挂奖80%、现金流指标挂奖20%。
●钢区点检中心和天车车间与炼钢车间挂奖60%，轧区点检中心与卷板车间挂奖60%；本单位负责的当月重点指标挂奖40%。
●科室与两个主体车间挂奖60%，归口管理费用指标挂奖20%，本科室的可控费用指标挂奖20%。
●金属加工厂与两个主体车间挂奖60%，各项业务挂奖40%。驰鹿公司利润指标挂奖80%，现金流指标挂奖20%。
●为突出各科室专业管理职能的发挥，取消经济责任制中扣分项考核。生产、技术、质量、设备、环保、安全等执行专业经济责任制。
●结合重点工作推进，为加快转型升级的步伐，明确各主体车间、
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科室的重点改善指标，作为经济责任制考核的加分项。即：炼钢车间、卷板车间、钢区点检中心和轧区点检中心的加分上限设定为20分，白灰车间、天车车间加分上限设定为10分，生产技术科、设备科加分上限设定为15分，质量信息科、能源环保科加分上限设定为10分，人力资源科、综合办公室、安全科与财务经营科不设加分项。 3. 新体系中绩效分值的设定
表一：车间
单 位 炼钢、卷板 白灰 单 位 钢检、轧检 天车
表二：职能科室 单位 生产技术科 设备科 能源环保科 质量信息科 安全科 人力资源科 财务经营科 综合办公室
挂奖指标（100分） 利润 现金流 80 联奖 60 20 加分项 20 10 当月重点指标 加分项 20 40 10 联奖 归口费用 部门可控费用 加分项 15 15 10 60 20 20 10 0 0 0 0 以利润为中心四级连锁绩效考核体系的构建与实施
表三：子公司 金属加工厂 细粉公司 联奖 60 利润 80 利润挂奖 40 现金流 20 四、 四级连锁绩效考核体系实施后的效果
四级连锁绩效考核体系的逐步建立与实施，使职工与公司指标紧紧联系起来，全体职工都有了明显的压力感和危机感，思维模式从过去的被动工作转变为主动突破，车间/科室的工作作风显明转变，干部职工的精神面貌焕然一新，项目建设、产量提升、品种开发等公司各项工作都有了突破性进展，促进了企业整体综合管理水平的快速提升。
一是主要技术经营指标不断进步。到今年四季度，卷板双加热炉生产模式日趋稳定，卷板月产稳定在25万吨，较去年同期产量提高了近40%；卷板线轧制稳定性大幅提升，因轧制不稳定导致的非计划品比例为0.09%，较去年降低了81%。炼钢吨钢中间费降到470元，1580吨钢加工费降至230元以下
二是新产品开发取得了突破性进展。2014年，***公司实现了高端马口铁和汽车钢的快速发展，产量、质量和产品创效能力迅速提升。今年前10个月，MR系列高端马口铁累计完成8.07万吨，超计划3.07万吨；汽车钢累计完成9.08万吨，超计划0.78万吨。高端马口铁和汽车钢的质量一直保持零异议的良好纪录。产品用户群迅速扩
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大，在华东、华南等宝钢、梅钢长期独占的MR钢市场，实现了零的突破，并与一批关键客户形成稳定的合作关系；小批量试单的汽车钢逐步得到市场认可，其中S355MC-S500MC等品种已成功出口德国、西班牙等欧洲国家。
三是工程建设进展顺利。“300万吨配套”改造和“装备升级改造”工程经过近10个月的谋划建设，今年9月底工程大部分内容相继结束并投入使用，其中：卷板生产线改造工程、1#连铸机改造工程、AOD脱磷转炉工程、3#连铸机改造工程、带钢系统改造工程相继投产并实现了预期目标；自动化炼钢项目已施工完毕，正在进行系统调试，10月底可开始自动化炼钢功能测试；RH真空精炼装置工程于8月份按计划开工，12月15日前可具备热试条件。已完工项目均按总部要求节点提前完成，其中1580加热炉改造提前两天投产， 1#连铸机改造提前五天热试成功，脱磷转炉改造项目7月11日按期热试成功，3#连铸机改造项目提前一天热试成功；在建的RH真空精炼装置工程正在按计划节点顺利进行。此外，工程建设费用得到了有效控制。在费用控制方面，总部批准“300万吨配套”改造工程总投资12544万元，实际完成投资12316.05万元，节约投资227.95万元；批准“不锈钢升级改造”工程总投资51581.62万元，到9月底已发生44307.14万元，投资剩余7274.48万元，按目前工程进展情况，预计工程总投资可控制在公司批准范围之内。
四是职工工作效率明显提升，人员队伍大幅精简。前9个月，共累计清退外委外雇人员855人，直接削减外委外雇费用5760余万元；
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对200余名长期病假人员进行梳理，逐一下达到的体检复查及复岗通知书。
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