序 言
大量消费的时代业已终结，物资极大丰富。只要生产就不愁卖的时代已成为过去，消费者只购买自己所需的商品。因便宜购物的冲动降低，轻易不动钱包的聪明的消费者增加了。我们将这种现代化的经济环境称做牵拉型市场（PULL），即消费者占主导地位的市场结构。
泡沫经济崩溃前的厂家主导型市场叫做推进型市场（PUSH）。推进型市场结构是指在物资匮乏的情况下，厂家对市场拥有极大的统治权。在推进型市场下，厂家最关心的是调整库存，因为只要有库存，商品就不愁卖，所以他们一直致力于全国范围的库存调整，使库存保持适度增量。生产什么商品、生产多少等等生产计划均由厂家独自确定，只要生产，就能卖出去。即便剩余，降价也很容易清仓空库。
但是，泡沫经济崩溃后，市场结构由推进型向牵拉型转变，厂家自我计划生产的商品不再畅销。消费者只购买自己需要的商品。即便是像从前那样减价，也无法打动消费者，无论价格多么便宜，不需要的东西我就不买。这样，明显出现畅销商品与滞销商品分化的倾向，畅销商品一路畅销，滞销商品处处滞销。也就是说，一方面畅销商品库存不足，另一方面滞销商品库存积压的 现象日渐普遍。
如果在商品紧缺时再行生产的话，到消费者手中就要花费很多的时间。为避免商品缺货，适时适量地进行生产是最有效的。然而，迄今为止按销售信息制定生产计划是很困难的，因为厂家根本就无法掌握销售信息。
近年来，随着条形码的普及（JAN cord）和信息技术（IT）的进步，获取销售信息变得容易起来。同时 即时的数据通讯、庞大的数据库构建也变得容易及可能起来。信息技术的进步给厂家和零售业的供应链（supply chain）带来了新的可能。
另外，零售业也存在着很大的苦恼。以前零售业一直通过连锁经营来降低成本。
所谓连锁经营就是通过多家店铺的参与，降低每一家店铺的经营费用，通过大量买入，大幅度降低进货价格。如果是多店铺参与的话，不仅能够增加总的进货金额，相对批发点来说，很有优势，而且还能够减轻共同分摊的费用方面的负担。例 如，拥有1000家店铺的零售行业（薄利多销店），总店 花费1亿日元的广告费，平均到每一家店铺却只有10万日元；以10亿日元开发信息系统的话，平均每一店铺的负担只有100万日元。这种由多家店铺加入的连锁 经营是零售业降低成本的秘诀所在。
但是在所有零售业都引进了连锁经营后的今天，这种降低成本的方法已不再能与自己以外的商店形成差别。为了确保自己商店的利益不因其他商店而受影响，必须探索一条连锁经营以外的新的降低成本的道路。
综上所述，以下两点是显而易见的。即：牵拉型市场下畅销商品的紧缺及滞销商品的库存积压的矛盾以及零售业普及连锁经营后，相互间成本差的限度。解决这些问题的办法是供应链。
供应链力求使供货商（零部件供应商）、厂家、批 发及商品流通、零售等一条龙在整体上处于最佳状态，它是使全面减少库存、降低经营成本等变为可能的一种新型管理方法。无论是对厂家、还是对零售业来说，它都不失为一种解决推进型市场矛盾的革新经营的方法。
实现供应链的方法在于整个供销联合体共同分享包括销售信息（P0S数据：即时销售数据）和流通在内的库存信息。倘若能将销售信息、库存信息及时地转达给厂家和供货商，厂家便只需生产可售出部分，便可以摆脱以前那种在毫无销售信息的情况下预测需求的下赌注似的生产计划。信息技术的进步使引进比连锁经营更先进的供应链机制变为可能。先于他人实行革新经营，便能获得优势。供应链能够比其他公司进一步降低成本，因此现在正是引进这一机制的最佳时机。
第一章 供应链管理是改革经营的最终法宝 一、把握供应链的结构 基本作用
所谓供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系，经营学家迈克尔﹒E﹒波特对此所下定义是附加价值链（Value Chain）。因为在对原材料进行加工、并经流通等行业将成品送到消费者手中这段过程中，各相关企业
将通过附加某种价值实行连锁。 4.需求链供应链也可叫做需求链（Demand Chain），即企业间为满足消费者的需求进行业务上的联 合。供应链的功能一般包括商品开发、调配、制造、发送、销 售等环节。但是从让顾客满意的角度出发，也应包括服务功能。市场结构正在发生变化近几年的市场结构由厂家主导的推进型市场（PUSH）向消费者主导的牵拉型市场（PULL）转化。 牵拉型市场下生产者的主导权被消费者掌握，其结果加速了市场变化的速度。 特别是近几年的趋势是热销来得快结束得也很快，牵拉型市场需求变化迅速，适应需求的变化是把握成功的关键。 二、从制造到销售的内在联系
◆供应链的构成要素 构成供应链的代表性要素是供应商（零部件供应商）、厂家（产品制造业）、批发及物流、零售行业。批发及物流、零售行业也统称为流通业。
◆供货商的作用 供货商是给生产厂家提供零件的企业。特别是在零件数超过1万件的汽车行业，一家工厂生产全部零件是很困难的。 在这种情况下，供货商和厂家之间往往形成一种牢固的委托生产关系。
◆厂家的作用 厂家是产品生产的最重要环节。除生产（组装、加工）之外，还负责商品开发（新产品的开发和已有产品的改造）和售后服务（补充损耗的零部件和进行产品维修）等。
◆批发及物流行业的作用 批发及物流业是为实现将产品送到全国的每一个角落而设的由厂家到零售业之间的产品流通代理企业。近年来，厂家与零售行业直接交易的无批发交易不断发展。
◆零售业的作用 零售业是将产品向消费者销售的企业。具有大型商店（超市）、二十四小时店、不具备店铺的无店铺销售（邮购）等多种销售形式。 三、供给形式因产品特性而变化 了解供给形式的多样性
由于产品的特性不同，对消费者的供给形式是多种多样的。一般人们熟悉的有大型商店（超市、廉价店）、二十四小时店、百货店、普通商店（个人经营的小型商店）等。此外还有不具备店铺的无商店销售（邮购和上门销售）等形式。 ◆旧货市场、施工企业、承揽生产 汽车以及游戏用软件等的旧货市场对消费者来说也是一种供给形式。市场规模大的话，可成立旧货市场。还有一种在施工的同时提供业务用家具等的供给形式，由施工一方提供办公用家具及办公用
空调等。
此外还有一种以冷藏汽车、建设住宅等为代表的承揽生产的形式。
◆完善服务 近年来，不仅是商品质量、服务是否完 善也已成为重要的方面。服务不仅仅是一种成本，同时还是抓住回头客的关键所在，通过提高服务对顾客来说是至关重要的商品的全部价值，掌握顾客再度购买的需求。 四、供应链的四个流程 四个流程
供应链共有以下四个流程： 物资流通一一物资（商品）的流通 商业流通一一买卖的流通 信息流通一一信息的流通 资金流通一一货币的流通
◆物资流通 这是一道发送货物（商品）的程序。由于商品是肉眼可见的硬件，所以这是最被认可的一道程序。它的主要课题是如何在较短的时间内以低成本将货物发送出去。
◆商业流通 这是接受订货、签订合同等的商业流程，具有店铺销售、上门销售、邮政销售（通过商品目录及因特网）等形式。
◆信息流通 这是商品及交易信息的流程，从前日本一直被认为是物质流通落后国，因为他们只注重将经营资源投入到物质流通中（硬件），延误了对信息（软件）的把握。
要想引进供应链管理机制（SCM： Supply Chain Management），如何建立一个完备的信息流通体系是成功的关键。
◆资金流通 资金流通也就是货币的流通，为避免运营资金不足，必须确保资金回收，否则无法建立起完善的经营体系。资金流通是物质流通、商品流通、信息流通的结果，因此只有正确地把握了以上三项流通后，才可能正确地把握资金流通，掌握活动内容。 五、理解基本机能及问题所在 供应链的主要活动内容如下： 1.商品的开发和制造 ●商品规划、设计、商品化 ●需求预测和生产计划
●商品生产和质量管理 2.商品的全国配送 ●确保销售途径
●按时配送（指定日期、时间） ●降低物流成本 3.商品销售和售后服务 ●销售（商店、邮政、施工） ●品种齐全、及时的商品补充
●销售数据和销售额的管理了解问题、确定活动方针
◆以前的问题所在 迄今为止，供应链管理的问题是如何防止在拥有大量库存时错失销售机会（消费者想买，但商品断档，错失销售机会）。
厂家为制定以推进型市场（厂家主导型市场）为前提的生产计划，一般都将滞销商品强加给了零售商。
其结果不仅滞销商品库存增加，并且还经常出现畅销商品缺货的情况。 ◆今后的方针 在这种情况下全面实现供应链管理，追求全局的最佳化设想引人注目。通过调整物流、简历信息系统，全面实现供应链管理。 六、由部分最佳到整体最佳 着眼全局
供应链管理（SCM）将提高供应链全过程的效率。目的是通过供货商到零售商全过程的企业间的“信息共享”、“协作解决问题”等，实现减少库存、降低成本、缩短交货时间等。
随着信息技术（IT：Information Technology）的进步，信息系统的建立比以前更加容易。
◆引进SCM（供应链管理）的效果 引进供应链管理的效果如下： ●使错失销售机会降低到最低程度 ●减少包括物流在内的整个库存 ●缩短交货时间实现低成本操作 ●改善现金流量
●将市场需求变化风险降到最低程度
◆供应链管理对我们的要求供应链的实施内容如下： ●共同解决问题
●公司间部门间资料共享 ●物流库存的共同管理
●充分运用信息技术（IT）和数据 ●供货商的积极参与
在合作精神的基础上，供应链的各个企业都要积极参与，通过信息共享和对库存的全面监控，实现全局最佳状态。 七、追求顾客优势 供应链管理的起点在消费者
供应链将起点放在消费者（顾客）一边。供应链也称价值链，在从供货商到顾客的企业活动的全过程中，必须加大顾客眼中的价值，即最大的价值就是“顾客眼中的价值”。
起点在于消费者的理由为实现消费者眼中的价值的最大化，可以说最合理的就是从消费者的立场出发来看供应链。
由于物资剩余和不景气，冲动购物减少，只买所需物品的消费者增加。由于消费者的眼光更加严格，加之消费者需求发生极大变化，因此站在消费者一边看问题变得愈加重要。 更便宜地提供更高质量的产品
◆追求向顾客让利 必须建立一个能将顾客眼中的价值和优势提高到最大程度的供应链机构。 ●是否物有所值？ ●商品及服务是否很好？ ●品种是否齐全？ ●是否是新品种？
在美国有这样一句话：卓有成效地对待消费者的反应 （ECR：Efficient Consumer Response）。
我们必须建立一个能在短时间内将物美价廉的产品送到消费者手中的高效的机制。
八、适应牵拉型市场 了解市场结构的变化
以前是建立在物资短缺基础上的推进型市场结构， 即厂家引导需求，通过库存调整引导市场。在这种推进型市场结构中，厂家占据主动，因此可以追求以
下优 势。
●实现部分最佳、注重同行的看法 ●转包及承包的关系、胜者和败者 ●争夺面包（可分配资源）
◆今后的市场结构和企业方针 在物资极大丰富的今天，市场转变为牵拉型结构（消费者、零售业者占主导地位）。在牵拉型市场下顾客需求以及市场结构变化都很快。
商品的使用周期缩短，畅销品往往很快就会变成滞销品。滞销商品库存过剩，库存成本的增加和资金的呆滞对经营形成压力。 牵拉型市场将向顾客让利放在重要位置。 ●实现全部最佳、注重顾客的看法
●强调合作关系 •争取双赢（Win-Win）的效果 ●创造面包（可分配资源） ●创造新的需求
从消费者的立场出发，真正的让利于消费者，实现在改善积压商品的同时不断创造出新的面包和新的需求。
九、供应链管理通过共享信息掌握顾客需求 问题出在哪里？
供应链的问题在于组成供应链的厂家以及批发商不能够正确把握顾客的购买信息和产品库存信息。其结果将陷入以下的错觉中： ●自认为了解顾客 ●只要生产就能卖出去 ●只要便宜什么都能卖 ●技术先行型的商品开发 ●对复杂的流通途径失去信心 ●怕商品短缺而全部多存
◆拆除企业间信息的壁垒 要想解决这一问题，构成供应链的各个企业必须协同作战。只要企业间存在信息壁垒，“流通落后”的问题就无法解决。解决的办法是信息共享。
◆供应链管理使全局处于最佳状态 供应链以信息共享为大前提。供应链的成员企业要想从顾客的立场出发，就必须从共享顾客的购买信息开始。
●购买信息的共同占有 ●迎合顾客的供应体制 ●全面实现库存的最佳状态 ●缩短全过程所需的时间 ●改革整个业务过程 ●低成本操作
通过信息公开和信息共享的合作关系，实现全面最佳的策略是改革流通落后的第一步。
十、供应链管理的七种效果
◆不必要的库存增加的原因 有一家零件生产厂家虽然零件品种齐全，但却为剩余库存的年年增加而烦恼。这家工厂的业务员为了能在尽可能短的时间内供货，对商品短缺极为敏感。他们的对策就是多一点零部件的库存。
但是，尽管增加了零部件的库存量，仍然经常缺货。缺货零件的生产需要一个月时间。因缺货而错失商机的 业务员为了追求更多的库存，将没有顾客订货的零件假 设订货，并加进了生产计划里。一旦形成生产计划后，业务员便忘记了取消假设订货，造成不必要的库存不断增加。
◆供应链管理使库存健全化 尽管整个库存很多，但必要的库存却不足。这一现象在供应链的许多企业都能看到。解决的办法是供应链。引进供应链机制的效果如下：
1、畅销商品品种齐全，销售额上升。 2、减少了整个库存。 3.缩短了全过程时间。 4.实现了低成本操作。 5.改善了现金收支。
6.将市场需求风，险降低到了最小程度。 7.创造了新的价值。
有关以上效果的详细情况将在以后的内容中涉及。 十一、变换品种，提高销量
◆丰富畅销商品 如果不能将畅销商品作为固定商品（随时保持品种齐全）而出现缺货的话，就会受到顾客 的非议，认为我们只是一家种类不全的商店。 当出现缺货、顾客买了替代品回去后，商店也就无法了解顾客的真正需求、也
就无法从顾客的需求出发备齐商品。不能把握顾客的真正需求，就无法挖掘顾客的潜在需求，也无法掌握对开发新商品有用的信息。
◆如何处理滞销商品？ 如能把握顾客的真正需求（顾客将真正需要的商品买走），就很容易把握什么是滞销商品。有必要压缩滞销商品在供应链中的整个库存，或将其从固定商品中取消。此外，作为厂家的对策，通过商品改造增高附加值也是很有效的。
◆重新审视传统的商业习惯 在发展供应链机制时，回扣制度、委托、退货制度等旧的商业习惯往往成为仓库减少库存的障碍。 ◆提高销售额和降低成本兼顾 提高销售额的贡献如下： ●防止缺货 ●开发新商品
降低成本的效果如下： ●关注畅销商品和滞销商品 ●降低库存成本 ●减少浪费
十二、全面压缩库存 降低库存风险
如果能够把握包括物流在内的整个库存，就可以压缩为防万一的过剩库存。 通过减少库存，还可进行保鲜管理。保鲜管理绝不仅仅是食品领域的问题。有许多像半导体这样的随着时间急速降价的产品，如果库存积压，就可能产生贬值和浪费。不积压库存，保持新颖程度也是至关重要的。
◆风险自担 在数据不准确的情况下，无可奈何作出决定是一种赌博。但是，按照正确的数据作出的决定则是战略性的决策。战略性决策是在把握风险，对风险有所思想准备的情况下作出的，因此，自己必须对结果负责。
也就是说，如果全面了解库存情况和P0S数据（销售当时的数据），厂家便可以责任自负的方式就生产计划和今后库存的方针作出战略决策。 战略性地管理库存
◆所谓必须保留的库存 全面压缩库存并不是将所有商品的库存压到极限。畅销商品和因流行今后还可能扩大销量的商品从战略上必须保证多一点的库存。由于流行，在顾客真想买的时候缺货的话，或许就会打击他们的购买欲望。
十三、缩短全过程所需时间 切断恶性循环
◆消灭商品缺货 如果不能全面掌握库存情况，商品缺货就会增加，厂家就会不断地因要求追加生产而调整生产计划。其结果，一方面厂家和供货商的仓库不断积压停止生产的零部件，另一方面，追加生产的产品零部件库存的调配又将花费很多时间。这样在顾客和零售商看来缺货产品的生产时间极长。对顾客来说，得到想得到的产品所需的时间是很重要的，不想要的产品即便是立刻买到也不会高兴。
◆共同分享最新数据 共同掌握整个库存情况和销售信息（P0S数据）是极其重要的同时还必须将最新的数据提供给供应链全体成员。如果靠几天前的旧数据，情况就不会有任何改变。
◆通过供应链管理缩短所需时间 引进供应链机制不仅可提供顾客需求的热销商品，并且可以防缺货于未然。
只要消灭了缺货，其直接结果就是顾客认定的所需时间缩短了。商店如果能一直保持商品齐全，那么从顾客角度看，所需时间就是零。
对于厂家来说也同样，依据最新数据制定生产计划就可以将变更减少到最小程度，就可以确立一个稳定的供应体制。 十四、实现低成本操作 建立新的机制
◆以前的问题所在 迄今为止的供应链业务是行业间产品和信息交流的一个接点，比较复杂。除调配、订货和接受订货、发货、库存管理等业务外，日本特有的复杂的商业习惯（回扣制度、委托退货制度）使交易形态更加复杂化。 另一方面，行业内部也有将业务复杂化的因素，这就是因缺货引起的生产计划的变更。由于生产计划变更，导致生产现场混乱，调整生产计划以及紧急调配库存又引起供货商的混乱等等，业务负担比想象的高出许多。
◆全面改善业务 供应链机制将把从供货商到零售业者的所有业务重新设计为最佳状态，因此可实现低成本操作。 ●建立伙伴关系，实现全面最佳 ●改革业务量 ●信息共享
●充分运用信息系统
◆充分运用信息系统
要实现供应链不能不考虑信息系统。由于近几年信息技术（IT）的进步，我们能够比较容易地实现数据通讯即时处理了。
特别是我们目前所使用的技术有连续自动补充系统（CRP）以及电子数据 交换（EDI）等。 十五、改善现金流通 化解对库存的误解
恐怕人们都有只要库存多，就不会缺货的错觉。实际上这只是一种心理上的作用，对防止缺货不起任何作用。特别是近年来，消费者的购买动态呈现出非常集中的趋势。这是一个畅销商品无处不畅销，滞销商品无处不滞销的时代，也可以说是一个畅销商品和滞销商品黑白分明、两极分化的时代。倘若拥有三个月的库存便可以放心的话，那么以过去的销售额为标准的三个月的库存数据则毫无意义。
◆库存给经营带来压力 当商品成为滞销品后，以过去的销售额为标准计算出的3个月量的库存或许会因销售趋势的急剧转变而成为今后一年量的库存。像半导体之类的产品，价格变化大，不仅贬值，还常常没有需求。
如此这般，为使业务员和负责生产的人能够放心，库存增加了，资金冻结了，经营受到了压力。近几年金融部门慎重放贷，甚至引起了经营危机。 ◆压缩库存将改善现金流通 通过确立包括销售趋势和整个库存在内的供给体制，可实现全面减少库存。通过减少库存，可将以前的库存变为现金，改善现金流通（现金收支）。库存减少后，库存成本也会随之降低，可创造一个良性循环的良好环境。
十六、将市场需求风险降到最低点 对信息的新旧要敏感
“传话游戏式”的信息毫无价值。首先，经人们传出的话其真实性大打折扣。第二，传话需要时间，等话传到时为时已晚。或许那时你会埋怨：现在才说这些，还不如不说呢。
◆通过信息共事，解决实际 问题如果依靠上面那 样的传话游戏，相关人员将全部失败（Use-Use的关系）。
真实的数据只有一个，如果相关人员共同分享这个惟一的真实数据的话，就不需要传话。这要比通过传话失去真实合理的多。
◆建立伙伴关系 通过共同分享即时的真实的信息，人们可以站在同一起点上讨论问题，可以避免因消息 不准确而导致库存积压、或因库存不足而发生混乱。
最重要的是顾客眼中的价值，为实现这一价值，各企业应建立伙伴关系。 凭借一条真实的信息就可能作出战略决策。例如，零售业者作出销量将增加的判断的话，我们就很容易承担一定的风险，加大某一特定商品的库存，投入到促销活动中去。
十七、加强市场调研创造非凡价值 顾客需求频繁变化
刚才已经谈到，依据不可靠信息作出决策如同一场赌博。在市场机构稳定、顾客需求和购买情况没有发生变化时，以前的预测需求的经验是有意义的。但近几年来，顾客需求变化比预想的要快，特别是类似嗜好品类的商品，生命周期缩短，常常是今天畅销明天就滞销了。
现在要求供应链的各个企业必须认识到顾客需求变化之快，自以为是预测需求的高手的自信已毫无用武之地。
◆先假设，然后用数据验证 掌握顾客需求不能只注意日常微观数据，那样无法从整体趋势上把握需求变化。
先作假设，然后用数据验证的方法可以掌握宏观趋势变化。所谓假设，就是假定的结论。设立假定的结论，并用数据进行验证，最终确定对策方案。例如，当你想掌握消费者在饮用啤酒时的味觉需求变化时，可首先假定消费者喜欢更加清淡的口味，然后通过销售信息等检验其销售情况。
如果你的假设得到证实，你便可以考虑对策，错误的话，只要修改假设即可。 十八、提高供应链全体企业的利益 重新看待企业之间的关系
所谓输赢的关系（Win-Lose）指的是以胜败为前提的利益争夺，这种情况下，只有强者才能独占利益。例如，零售业的大型商店（超市）尽可能压低从厂家进货的价格。低价购买是买方（负责进货者）的工作。善于压价的买者获得好评。另外，厂家的业务员为完成出货指标，也要通过降价来减少库存。这与消费者是否能买无关。
◆建立双赢的合作关系 今后将抛弃企业间利益争夺的关系，使消费者获得最大利益，这关系到供应链是否 能够搞活。我们必须建立一个协同创造新的利
益的伙伴 关系，推进新的需求的产生和新产品的开发。
我们把这种在伙伴关系下，协同取胜的思维方式称作双赢（Win-Win）的关系。要取得双赢必须具备以下思维方式： ●作为合作伙伴争取胜利 ●力创新的效益 ●分配创收效益
按照这一思路，便可以协同改进压缩库存、低成本操作、现金流通等。 十九、信息共享使供应链管理进一步稳定 共同的目的是我们的出发点
供应链有必要建立一个可持续的机制。如果没有一个稳定的机制，可能反而不如以前。供应链要求不同行业间的协调，因此它的出发点应是在信息共享的基础上，确立基本方针和共同的目的。
◆明确改革的基本方针 由于不同行业具有不同的企业文化，所以有必要明确改革的基本方针，将其写入文件，在最高层领导中确认。 1、明确行业间的基本方针 2、使用共同的条形码 3、管理单一品种的产品 4、掌握P0S系统购买信息 5、共享商品基本信息 6.备齐畅销商品 7、高效的商品补充 8、高效率的作业 9、高效率的流通加工 10、重视从保管到流通
◆利用信息系统建立机制 供应链作为一种机制必须建立信息系统、使其稳定运转。近年来，随着信息技术（IT）的进步，可以比较便宜的建立数据通讯和数据库了。电脑的普及和信息基础的发展，使得大环境对我们很有利。 这正是引进供应链机制的大好时机。 第二章 了解供应链管理的新动向 一、现在仍然要向美国学习 美国确立了经营技术
在以制造业为代表的产业界，日本和美国是相互影响的关系。在美国福特式批量生产方式已经确立，在通用汽车公司推进水平统一与垂直统一以及为了对此进行管理的经营管理模式已经确立。可以说他们的管理水平领先于日本产业界。
◆美国一直是我们的榜样 第二次世界大战结束后，日本为了赶上和超过美国，一方面积极引进美国开发的质量管理（QC）、全面质量管理（TQC）的方法，一方面慢慢地具备了参与国际竞争的能力。日本独特的生产管理、经营管理技术相互作用，80年代在一些特定产业领域具备了很强的国际竞争能力。 ◆在提高竞争力方面日本开始骄傲 美国在1979年出版了《日本第一》一书，开始了对日本的民间级的研究。并且，80年代前期，政府及有关部门也一边对日本展开调查、研究，一边致力于提高竞争能力。而事实上日本却在80年代末期出现了“已经没有什么可向美国企业学习的了”的骄傲之声。
◆实践系统化的技术 日本经历了平成萧条后，迎来了一个大的转换期。再次进入了一个谦虚地向美国学习、并实践供应链管理等美国已系统化了的新的经营管理技术的时代。 二、对供销联合的改革
◆来自进口商品的威胁 80年代的美国制衣业为加强对当时迅速增长的进口服装的竞争力，发明了运用信息系统的快速反应（QR Quick Response）方法。他们统一商品码，建立了以POS信息为基础的从事单项商品销售、库存管理、自动补充订单的机构，实现了（1）减少浪费（错失销售机会、由于过时而导致廉价等）；（2）恰当控制库存水平，减轻负担（管理人数、保管费等）；（3）运用机构的信息系统，提高订货、接受订货的效率，从而实现了减轻事务性负担（订货、接受订货工序）和缩短全程所需时间。
◆QR和ECR消除浪费针对制衣业发明的快速反应（QR）是一种将循环流行的商业领域的新产品早期投入市场的机制，而针对加工食品业发明的有效顾客反应（ECR EEldent Consumer Response）是为了消除不必要的库存以及商品流通中的浪费的一种机制。两者虽然不同，但是“在商品流通过程中通过提高供应效率，最终给消费者带来更大的利益”这点上，可以说是共同的。 实际上，发明并推出这两条的是同一家美国智囊公司。近年来，如同供应链管理（SCM）的具体事例常常被引用一样，QR、ECR已成为实现SCM的具有代表性的手段，或者也可以说它们就是SCM本身。
三、考虑全体成员的利益
◆实现迅速反应 作为ECR的例子我们常常引用的是美国福特公司和P&G公司围绕纸尿布的订货、接受订货、库存管理的例子。在向卖方公开销售信息、库存信息的基础上，委托卖方担当库存管理、货物补充的主体，以双方互利的形式提高双方的业务效率。支持这种做法的就是CRP。此外，它同V阳的基本构思也是一致的。
◆有效地管理库存 在CRP、VMI引人注目之前，电子零件厂家等所采纳的调节式库存方式也是狠有效的。这种管理方式由零件厂家从用户家电厂家等处得到零件仓库空间，除了解保管部分的使用情况外，进行自己公司的销售处理，同时，补充库存。只是放在用户一方的库存属卖方库存，有可能双方同时进行库存管理、补充货物 等。对此，CRP、VMI可以在补充时附带进行交货、退货、处理。采用调节方式时库存所有权在卖方，CRP、VMI方式时所有权在用户。
我们在理解两者构造的同时重建SCM。此 时，有必要探讨一下自身对供销联合的适应情况。在日本有《防止承包费用支付拖延法》（通称承包法），适用的地方有必要加以注意。 四、卖方参与，改革流通
◆从单一物流中解脱出来 自古以来，货物流通的转包是以物流机能（运输、保管、装卸、流通加工、提供物流信 息等）的转包为核心的。
此外，以公司内管理机能不变，将个别的物流机能转包出去为核心。例如，将管理机能保留在公司内部，或者保留在下属的物流子公司，有时也请接受业务委托的公司管理。包括这些管理机能在内，提供有关综合物流服的是3PL（3rd Party Logistics）。
◆重新设计时应该考虑的问题 不仅是美国，日本国内3PL的运用也不断发展。例如，网间连接器公司将马来西亚工厂最后组装的产品空运到国内后，全权委托人选为合作伙伴的佐川急便配送，由佐川急便代理负责产品安装、收取费用、回收次品、配送备用零件等业务。重新设计供销联合时，有必要在有效地发挥3PL服务的作用的同时，建立一个高效的运作机构。
重建供销联合时，以各综合商社为核心呈现出进一步发展并充分运用3PL的趋势。在日本国内，伊藤忠以及三井物产等都在发展物流行业。
此外，在海外也有公司通过全部承揽厂家的调配业务一直发展到帮助实现同期
生产。
五、信息系统的标准化使供应链管理得以实现
◆行业标准化的进展 以QR、ECR为代表的一系列的运用信息系统的革新式业务改革的基本内容就是标准化。其内容有商品码、信息交换实施步骤等。不实现标准化，就无法实现供应链管理。日本标准化的典型事例就是（财务）流通系统开发中心管理的日本条码（JAN Japanese Article Number）。由于完善了商品码，便可以通过P0S掌握单项商品的变化情况。
◆进一步发展过程的标准化 一直以来企业间信息交换都是依靠以生产厂家和批发商为中心各个行业建立起的VAN（附加价值通信网）进行的。 但是1985年美国推出计算机辅助后勤补给（CAIS Computer Aided Logistics Support），与这一动向相呼应日本也于1990年初开始了对CALS极其构成要素之一的EDI的调研工作。目前已成立了各种标准化团体，1998年1月成立的JECALS（日本企业间电子商品交易机构）是其中的核心组织，现正在推进以实证实验为基础的技术性环境整理工作。
由于因特网的迅速普及，以[B to C]（企业对消费者）为基础发展起来的用于企业间商品交易的EC技术也正在得到完善。只是，作为今后的一项课题，有必要进一步发展企业间业务程序的标准化。 六、理解重建供应链管理的理论
◆所谓制约条件理论 制约条件理论（T0C：Theory of Constraints）是将企业和供应链看作一个系统（机构），着眼于该系统中的制约条件，从思考过程、日程安排、生产率会计（参照本章第九节）、工程管理四个方面进行宣传的管理科学。
◆提高供应链的效率 重整供应链，存在着许多制约条件，它们是进行最佳业务程序设计的障碍。供应链的效率通过这些制约条件的产生决定，规定供应链的量和质的就是制约条件。我们想通过最大限度地运用这一制约条件，提高供应链的效率。
◆T0C的适用范围很广 T0C最早是E•戈尔德拉特博士提出的理论，目的在于实现生产日程安排的最佳化。实际开发并销售的介绍生产日程安排的应用包装、体系的思想、理论的书籍《111e Goal》（1984年第一次印刷、1992年第二版）以小说形式出版，在美国引起了爆炸性的轰动。从其形成过程来看，虽然TC0属生产系统的理论，但其应用范围很广，在推进供应链管理全面最
佳化时可以说给我们提供了行之有效的解决办法。 七、思考过程改变经营
◆何谓经营管理上的制约条件 制约条件分公司内部和公司以外两种。公司以外的制约条件的典型例子有整个市场缩小，包括自己公司在内的全行业的供给能力超过市场总需求等。
公司内部的制约条件主要是依靠物理能力的制约条件和经营方面作决策的过程以及管理体系派生出来的限制等等。经营管理上的制约条件对供应链有着极大的影响。
◆制约条件的突破 思考过程的特征是聚焦整个经营体系，我们特定限定供应链效率是真正的制约条件，为寻求打破这一真正的制约条件、实现变革的方法思考过程将提供一系列的手段。（1）通过现状问题构造树确定真正的原因，（2）通过对立解除图探讨交换的方法，（3）通过未来问题构造树确认其解决办法的可行性，（4）前提条件树在明确中间目标和实现该目标时将遇到的困难的基础上，最后（5）通过过渡树实现行动程序化。
这种方法不仅对解决物理性的制约有效，对解决经营管理上特定的制约条件和探讨市场所存在的制约条件的解决办法也是极为有效的。在重新建立供应链时用此方法协调成员间的问题意识是极其重要的。 八、生产计划技术的进步支持供应链管理
◆T0C的五个阶段 TOC通过以下五个阶段实现生产同期化、解除瓶颈、灵便快捷。
1、发现构成制约条件的要素；
2、调整其他要素，使构成制约条件的要素最大限度发挥作用；
3、其他要素服从于制约条件；倘若制约条件依然成为妨碍提高生产率的因素的话；
4、加强构成制约条件的要素，全面实现产出最大化； 5.制约条件也可能转化为其他要素，所以需要重复这一过程。
◆DBR是生产计划的核心 DBR是有轨电车、缓冲器、缆绳三者的简称，构成安排生产工序的核心。借用三者来作比喻，将运输车比作制约条件的处理速度（步行速度），缓冲器比作最大限度地运用制约条件的时间上的宽裕，而缆绳则是防止运输车在其他要素影响下过多超出制约条件的处理速度的控制器。从生产程序来说，充当有轨电车的是在能力上受到制约的资源工程，充当缓冲器
的是为使这一工程充分运转起来而重新设定的时间上的宽裕，缆绳是限制向首次材料工程（比制约条件早的工程）投入时间的时间上的已定条件。 九、把握生产率会计的特征 把握现金的增减
生产率会计是指销售额减去原料费的直接利益。它的特点是着眼于现金收支的决策用管理会计。通过生产率会计，在生产工程缺少人员的时候，可以最大限度的运用特定的制约工程，得到获得最大利益的指导。 此外，为了能够把握现金的增减，也可在现场酝酿“经营方针”。
◆全部按原价计算的陷阱 会计期间发生的固定费用也要按一定的标准加到产品的原价格上，所以当开工率不足时，平均每一件产品所负担的固定费用就要增加，表面上的成本竞争力降低。要想避免这些，就有可能产生这样的想法，即将内产工程转包出去，或者生产超出需求量的产品，作为库存，将固定费用的一部分挪到第二个会计年度。
◆生产率会计的前提和限度 生产工程空闲时的用人费、降价补偿费等费用是固定要产生的，负担这些费用也是确定的。因此，生产率高的话，由于不会发生资材费以外的追加的经常性费用，所以尽管表面上转包比较便宜，但也应自己生产。只是中长期的决策和设备处理、精简人员等经常性费用的压缩如成立的话，可同时运用其他的会计方法，进行综合性评价。 十、加强工程管理，缩短所需时间
◆传统的工程管理的特征按照传统的工程管理方法，各作业单位都设计了足以遵守交货期限的宽裕的时间。
各作业单位一旦设计了时间上的宽裕，就容易过多地使用多余的时间。 其结果容易产生等待上的时间浪费。要彻底取消各作业单位多余的时间，将多余的时间集中到一起，努力缩短时间。
◆T0C工程管理的特征 与此相对，T0C工程管理将时间上的缓冲交整个工程一并管理，而不是作业单位。从作业单位估算的时间中减去不合实际的多余的时间，集中到一起加以管理。
还要考虑资、源竞争，设计一条最长路径。在同一工程内或几个工程间的活动竞争使用同一资源时，要通过大量有限负荷，研究资源的可利用性，调整日程，使其可能实现。这种作法对传统的工程管理方法PERT（Program Eva1uation and Review Technique）作了大幅度的改革。
十一、引进强有力的支持软件
◆在信息通信技术进步的同时 在前面所讲的 CALS、EDI等信息通信技术基础确立的基础上，计算机系统的硬件、软件性能的远远提高，使供应链管理的实现成为可能。反过来说，没有信息通信技术的进步，就没有今天的供应链管理革命，这并非言过其实。
◆ERP系统的迅速普及 以SAP公司的R/3为代表的ERP（Enterprise Resource Planning企业资源、计划）覆盖了已有的信息系统的缺点，统一地、一元化管理企业和企业组织内部的信息，它作为支持全面最佳的资源、计划、管理以及基础系统业务处理的一种手段，已被市场接受。
但是，两个地点之间和企业之间的最佳资源计划的机能靠全部信息实行一元化管理的机构无法完全覆盖。
◆SCP软件的贡献公司以及12家技术性公司代表的供应链计划（SCP Supply Chain Planning）软件卖方注意到了ERP它们独立地或作为ERP的补充工程，在取得缩短交货时间和减少库存的效果的同时，开始向市场渗透ERP。主要机能有市场中的需求预测机能、库存的最佳配置计划机能、标准生产计划机能、详细工程工序机能以及探讨供应链全面最佳化的机能等。目前，ERP卖方也在关注着这一点，开始提供实现SCP机能的程序。
第三章 重建供应链体制 一、探讨推进供应链事业的价值 首先要把握全局
◆探讨重建的顺序 在此我们解释一下探讨重新建立供应链的顺序。
首先，进行现状分析，接下来制定供应链的基本构想，进行详细的业务设计和系统开发，最后引进、落实。这期间值得注意的几点如下：
◆业务划分和计划的关系 一家公司从事多项业务时，有必要对各项业务综合分析后，再建立供应链。
调配、生产、销售等具有共性之处可一并探讨，也可分阶段先行探讨某一业务，将其成果用于其他业务，以此推动计划。
◆推进事业的价值何在 发展事业需要大量的资源。最初阶段，要探讨现有各业务所提供的产品、商品对顾客来说是否有魅力，通过供应链，顾客的价值是否扩大了。
◆将企业间的联合纳入视野 通常，连本公司内部部门间的联合都搞不好的例子很多。
要实现企业间的联合是很不容易的，但是为全面把握供应链，就有必要对调配点和销售途径进行调查。能够合作的话，就可将这些企业吸收进来，发展供应链事业。
二、确定题目，分析现状，共同拥有问题意识之一 三个阶段
现状分析可分三个阶段进行。1、供应链成员要共同具备问题意识；2、.分析先行的经营战略；3、并且把握供销联合的现状。
◆共同拥有问题意识 当供应链的成员确定、开始合作后，首先每一个成员都要将自己所具有的信息和盘托出。通常成员来自多个部门，大家要分享每个人具有的信息，调整问题意识的程度。
◆分析经营战略 下一步是确定供应链的一个重大要素一一分析目前的经营战略。在此，要分别确定全公司级的战略、各项业务的战略以及研究开发、调配、生产、销售等不同机能的战略。
特别是当供应链成员的业务有所不同时，要明确每项业务在全公司战略中占有的地位。
◆把握供应链的现状 最后进行目前的供应链本身的分析。从计划、实施、分析以及对应措施（PDCA：经营管理小组）等方面对自己公司业务程序的连锁进行分析。
如可能的话，有必要将调配点、直销点和接触最终市场的零售店、大型商店等外部企业也纳入调查分析范围。
三、运用框架，实施分析，共同拥有问题意识之二 推进事业的基础
让我们来看一下我们实际运用的分析框架。
这一框架不仅用于重建供销联合，在分析企业活动时也是可广泛运用。这其中的商务站台可以说是发展事业的基础。
◆运用框架的意义 公司内部的商务过程及其连锁的供销联合受到周围各种各样因素的影响，在实施分析时，如果不将这些因素作为分析对象，探讨变革的方向性就有可能只会停留在表面上。
此外探讨企业间的供销联合不仅要分析对方的信息基础，更应分析有关它的事
业战略、企业文化、经营系统等等。
◆重视经营系统 所谓经营系统就是（1）计划、预算 制度；（2）管理会计制度；（3）业绩评价制度等、为了便于管理的机构的总称。这些机构的设置常常与人事制度一起规定了组织成员即公司员工的行动。
前面所讲的经营管理上的制约条件往往在此得到反映。在追求全面最佳时如果对个别的部门和员工的评价标准照旧不变的话，就无法促进行动的变革。 四、敏感捕捉经营环境的变化，共同拥有问题意识之三 经营环境常常变化
经营环境时时刻刻都在变化。市场、顾客需求的变化自不必论，供销商、竞争企业、公司内部的重要人物如股东、投资者也在发生大的变化。恰当地把握这些环境变化是十分重要的。
◆抓住外部因素的动向 给企业业绩直接带来影响的是最终顾客和销售渠道的变化。最重要的是需求结构 即构成最终顾客的年龄层和阶层的人群结构、消费方式、 以及购物场所的变化等。
此外，也必须密切关注与自己直接形成竞争的其他公司的动向，不要忘记新加入进来的同行等的替代产品的投入也是一个巨大的威胁。因为它也有极大的可能影响需求结构的变化。
从过去的例子看，CD的出现使得电唱机的针头衰退就是一典型事例，最近在通信行业也发生了同样的事情。
◆分析整个部门的问题下面进入举例、归纳本部门内部出现的问题现象的阶段。
可以让各个部门将他们的不满倒出，重要的是要让全体成员共同具有一种问题意识。
将问题从大的方针政策级的、到小的具体例子一一排列，进行分类、整理，排出主次。
五、明确经营课题，积极投身经营，共同拥有问题意识之四 ◆尝试运用TPO 在前阶段探讨的基础上，明确现阶段的经营课题。 确定课题不仅仅是要证明问题的存在，必须认清课题与问题间的相互关系。在此基础上可从训练的角度出发，试行TPO思考程序。
◆分类、整理经营课题 将经过研讨的经营课题分类、整理为：（1）公司内部结构方面的课题；（2）供销联合结构方面的课题；（3）与其他公司在竞争战
略方面的课题。整理好的课题通过现状分析、供应链的分析等后，在重建供 应链和探讨变革的方向性时，可用作参考。
例子中所显示的经营课题是目前许多企业存在的有代表性的问题。
◆调整供应链组织成员的水平 这一阶段不是要研究重建供应链的方针，而是要调整组织内部成员共享信息的意识水平。
如果全公司战略和事业战略上进行大政方针的调整（战略转换），就很可能导致研究本身无效。调整组织成员内部的水平，为组织成员之间今后开展议论做好基础准备。
此外，调整组织成员的水平对于将来讨论、审议项目时，在变革的方向性以及投资等方面争取全体经营者的认可也是很有必要的。 六、建立假说，解决问题，共同拥有问题意识之五
◆设想攻克课题的障碍 这个阶段让我们重新来探讨一下在攻克课题方面能够想象的障碍，把它当作一种假说，使其贯穿整个项目始终。
这个阶段，将成为后来的重建经营战略和研究SCM的变革方向性的重要信息。 TOC思考程序中的制约条件、核心问题以及根本原因的一部分就出现在这里。 ◆战略上的对立 开拓新的销售渠道会与已有的渠道发生碰撞，只能采取调整资金、修订佣金政策等临时，性办法来对应。
◆战略和商务站台相摩擦的例子 压缩库存，改善现金流通，并不是所有部门都能得到实惠，因此无法调动压缩库存的积极性。
目前对已有销售渠道的组织构造、业绩评价等的重视 使得在开拓新的销售渠道方面无法展开工作。
◆供应链和其他因素相摩擦的例子 不同机能的织其作用、权限、责任都很明确，行业间重要的业务都从属于人，如果没有负责的人，业务就无法进展。 ◆供应链方面有障碍的例子 无论哪项业务过程都会留有一些余地，综合的完成业务的时间是很长的。
不要相信来自其他部门的信息，要独自重新研究。
七、战略分析主要看重要因素间的平衡，经营战略分析之一
◆确认三级战略 重建供应链首先要策划当前的战略。因为这是确定当前的商务过程和供应链的重要因素。
其次确认以下三个战略是否统一也是很重要的。
◆全公司战略 从事多项业务的企业要分析全公司的使命、业务范围以及各业
务在全公司战略中所处的地位。
此外，还要把握各业务及相关公司的合作效果和相似性。
各项业务的业务性评价机构以及价值判断标准的设定、运用及其机构的资源分配是否合适也是分析的重要内容。
◆产品、市场战略（业务战略） 每项业务不仅要明确它的使命、范围、市场对象、产品，还要把握对象产业自身的收益性和竞争状况、技术革新的动向、ROE等的经营效率等状况。
◆按机能制定战略 把握实现全公司战略、业务战略基础的各个不同机能的战略。这时作为业务和机能的母体组织企业理所当然需要业务和机能的个别部门以及总的部门的各机能的两个阶段的分析。 同时还要确认这期间的资源分配状况。
八、分析重建供应链管理的价值，经营战略分析之二
◆为何要把握全公司战略 通常多数情况是按照业务不同分别进行重建供应链的计划。
分析全公司战略是因为要分辨计划中的业务对重建供应链是否有价值。 这个阶段也可省略，但对于从事多项业务的企业来说.将影响整个业务战略，影响个别业务的供应链基础，所以还是分析为好。
另外，在这种情况下个别业务的供应链常常包含着业务间共同的机能，这部分也作为改革对象的话，就有必要进行全公司战略的分析（把握现状）。 ◆分析时需要注意的问题
（1）和分公司的协调关系、战略提携状况 ●探讨内容要在包括提携的公司在内的大范围考虑 （2）全公司战略和各业务间的统一性
●特别是各项业务的任务、范围和全公司的任务、范围和全公司的任务范围是否相符
（3）业务性评价的机构和价值判断标准的运用状况 ●业务性评价和业绩评价的指标有无相混？ ●是否能客观地判断业务性质？ （4）资源分配规则和运作状况
●业务的重点和资源分配（量和质）的重点有无错位？ 九、把握不同业务的产品、市场战略
◆业务战略影响极大 和全公司战略一样，业务战略同样是给供应链带来巨大影响的重要因素。其特征比全公司战略表现的更直接。
◆重点在于市场竞争力 目前要重点分析产品、服务是否具有充分的市场竞争能力。
顾客价值少、缺乏竞争力的产品、商品的供应链无论如何实行全面最佳化，从制造顾客价值的角度看都是毫无意义的。
极端地说，即便以低成本战略降低价格也无法唤起需求的、无差异的产品、商品首先要提高商品竞争力。
应尽早调整竞争位置或设法提高商品竞争力。使重建供应链计划继续下去的必要条件，就是将自己公司产品的竞争力提高到一定水平，确认重建供应链对于充分加强竞争力、创造顾客价值具有意义。 ◆继续供应链需注意的问题
●市场、顾客的定义是否明确？特征是什么？
●自己公司的原有能力是否能够成为获得竞争力的源泉？ ●竞争的框架是什么？（单一产品的特色以及机构的特色） ●其他公司无以伦比的特性是什么？ 十、确定不同机能，明确部门目标
◆如何制定经营方针 主要的分析对象是调配、生产、销售、运输和研究、开发机能。分析内容有：（1）机能的定义和各部门的作用：（2）机能的基本方针：（3）部门的目标和重点管理的项目等。
◆与业务战略的统一性 在分别确认了销售、生产、调配机能等各自应具有什么样的方针后，还要明确它们相互之间的联系，要调查各项方针和每项业务、每一商品特性之间的统一性。
即通过确认业务战略来评价调查的加强竞争力的要点和各项方针以及各方针间的统一性。
◆投机性库存储备政策的事例市场上的需求特点具有明显的季节性，需求水平曾经每年发生很大变化的产 品领域其业务战略的重点就是“灵活适应市场需求变化”。
在这种情况下，如果生产机能的基本方针是“年平均化生产”，不在需求时期从外部调配成品，就说明它明显的存在着矛盾。以平均化生产和内产主义为前提，实行适应需求的销售，就只有在需求期到来之前，进行以储备为目的的生产，
增加库存，别无他法。这要求我们了解畅销商品，编辑产品库存目录，这也就自然形成了投机性库存政策。
十一、分析商务站台，分析经营战略之五
◆把握发展业务的基础 如果我们仅仅是分析、重新设计战略和商业过程、供应链，就不能实现真正的改革。我们必须进行基础的组织构造和信息系统的变革，进行意识和行动相联系、稳定改革的经营系统的变革。
在这一阶段重要的是要清楚地把握发展业务基础的现状，和握供销和形成目前形态的背景。
◆分析组织结构重点 分析全公司战略和组织结构间的统一性，业务部水平的业务过程和各组织的作用、权限等是否合适。
◆经营体系 分析时视点要放在预算制度、管理会计制度以及业务评价制度是否与公司方针、业务部门方针一致、部门间是否制定了相矛盾的指标等上。 销售部门等有的有三种以上的销售预算，必须认清 哪一种是真正的业务运营的基础。
◆分析信息系统 目前的支持业务完成的机构是否充分？决策所必需的信息是否充足、提供是否及时？
要从这一角度围绕系统间的联合情况、特别是各数据的统一性、联合方法和时间进行分析。
十二、总结问题的发生原因，把握供应链管理现状之一
◆首先全面把握现状 全面把握供应链的现状。通过项目分析概括性地包含整个供应链。特别是调配包括了供销商、销售包括了销售公司、零售店，以与具有代表性的客户之间的业务联系为核心，说明了为什么会发生本章2-6项带有共性的问题。
◆分析的要点 调配、生产、销售等各项业务按计划（Planning）系统、执行（Execution）系统、分析（Analyze）系统进行调查。应该将有问题的现象以及解决经营课题的障碍和各项业务的实际情况联系起来考虑。
有必要从每项业务的计划、执行、分析的循环和不同业务的计划间的纵横两方面的联系出发进行分析。
◆检查机构的弱点 无论是哪个社会都不可能有意自识地破坏业务间的联系。事实是尽管各企业在开展业务时各部门的成员都很认真的工作，但是往往由于制度的影响，或是缺乏系统性的支持，或是结构不合理，而不能取得好成绩。
公司之间由于相互的信赖关系和利害关系，特别是竞争关系激烈时，往往封锁信息，不公开实际情况，使得合作不能很好发展。
十三、是否有全面掌握情况的成员，把握供应链管理现状之二 确保信息共享
许多企业都有这样的经历，极端地说就是企业内能够真正全面掌握供应链情况的成员一个也没有。
在推进事业的过程中，只有确保共享信息（事实），才有可能使全体成员了解情况。如果不能正确地了解实际情况，就无法作出正确的判断。 ◆分析企业内部供应链时的要点
●即使是同一产品范畴，市场（中间渠道、最终顾客）完全不同时，应分开进行调查。例如进行家用、业务用、产业用等分类。 ●各个机能的目前的业务规则及实际情况 ●完成业务的源泉一一信息
●获得信息的途径、时间（各部门间日常交换信息的频率、信息的内容） ●决策过程和时间
◆分析与外部企业协调的要点
●被分析的企业的协调部门目前的业务规则及实际情况
●协调部门（窗口）后面的业务规则和实际情况（计划联合、业务所需时间等） ●完成业务的源泉——信息
●获得信息的途径、时间（和自己公司日常交换信息的频率、部门名称、信息 内容）
●决策过程和时间
十四、分析计划、实施、实际业绩，把握供应链管理现状之三
◆全面掌握业务情况 把握计划——实施——实际业绩管理的整个业务的情况。
将年度业务计划、年度以及半年、季度、月份销售计划、生产计划、调配计划、开发计划以及各自的业务完成情况放在一个时间表中加以分析。通过分析可以发现时间紊乱、合作中断等等问题。 计划——实施——实际业绩管理的分析 经营管理周期 项目 需注意的地方
计划的协调和统一性（计划本身和制定计划的时间）计划 ⑴业务计划
制定计划所需要的时间 对计划变更的灵活性
制定计划的机构（包含信息系统） ⑵销售计划 ⑶库存计划 ⑷生产计划 ⑸调配计划
实施 实际和计划用时的距离（压缩余地）⑴调配所需时间 法定或公司内必要的成熟和试验阶段
供应商的实际计划、生产和公司调配所需要的时间的差距状况 ⑵生产所需时间 ⑶物流所需时间 ⑷所需全部时间
实际业绩管理 ⑴销售实绩 把握实绩的时间和对下次计划的反馈所需的时间
地域/中间渠道/零售店/不同产品的销售金额、数量 本公司库存/流通库存 计划对比生产实绩
月份损益和不同产品业绩原价的把握 ⑵库存实绩 ⑶生产实绩 ⑷购买实绩 ⑸业 绩
如果同时也对供销商和中间渠道的实际状况进行分析的话，就能够全面掌握情况。
有的公司为了把本公司制造的产品存进本公司的运输仓库，从制定计划到实际存入要用130天时间。对此，供应链的全体成员都很吃惊。 ◆计划系统业务分析的要点
●各种计划间的配合、特别是和掌握构成计划基础的数值信息以及制定计划的时间方面的协调（销售计划→生产计划→调配计划执行是否顺利？） ●建立计划本身所需的时间
●对计划变更的灵活性 ◆执行系统业务分析的要点 ●从计划到业务完成所需的时间
●真正所需时间和计划所需时间之间的距离 ●法律规定和公司内规定的具体内容 ◆实际业绩管理系统业务分析的要点
●实际业绩信息单位和精确度、进入下一个计划所需的时间 ●月份全公司各部门的损益等
十五、掌握不同部门的分析要点一，把握供应链管理现状之四 产品策划、开发分析的要点
进行重建供应链之际，常常议论是否将产品策划、开发部门纳入调查范围中。产品寿命不满一年的必须纳入调查范围。限制零件调配和生产的因素很多，给供应链带来的影响也非常大。
产品策划不仅要分析新产品策划的过程，还要分析包括商品管理在内的产品寿命管理的机构。
◆调配管理业务分析的要点 调查有关调配业务的基本规则和实际运作情况，必须把握主要客户的计划联系 和生产现场的实际情况。
一定要到生产现场去看一看，确认生产线的编排和主要产品的生产周期时间等。
不要忘记重新确认自己公司内的业务规则。
◆生产管理业务分析的要点 生产管理要以生产计划为中心，确认计划单位、时间单位、步骤划分的标准、批量生产的方针、方案确立过程等。当然，也要把握生产现场的实绩情况。
特别是针对生产计划变更的灵活性，要做充分的调查，包括现场调查。有关计划变更还必须调查销售计划和接受订货管理和调配管理业务的协调情况。 十六、掌握不同部门的分析要点二，把握供应链管理现状之五 分析库存管理业务的要点
这里要重点分析库存管理的责任、权限以及日常的业务规则。
例如，面向医院的医药品等流向稳定的产品以及产品的季节性、库存时间长短直接影响销售的计算机、家电等产品在生产、销售、库存计划（PSI）的周期和必须注意的要点方面就完全不同。
特别是关于库存，上述后者产品变化很大，必须慎重考虑。
此外，库存对策的分析和其后的对策研讨的责任、权限如何也是很重要的问题。 ◆销售管理业务分析的要点 这里主要分析营业机能本身和活动内容。另外，也不能忽略销售计划的中间渠道/和销售公司的合作以及实际业绩管理的分析。实际业绩管理具体如下： （1）整个部门（处、科）的损益管理 （2）每个营业员个人的核算管理
（3）不同顾客的综合性的核算管理（特别是个别赤字 业务，不能以一句“战略性顾客”，反驳，应承认事实上有亏本的顾客）
（4）要以不同的标准掌握不同产品的损益管理情况总结佣金制度也是很重要的。
◆物流管理业务分析的要点分析公司及包括委托公司在内的整个物流管理、收费系统和实际业绩（保管、装卸、运费、流通加工人运输发送指示（发货截至时间）等，情况。
十七、确定制约条件，解决现实问题，把握供应链管理现状之六 问题出在哪里
◆运用T0C思考程序 运用TOC思考程序，确定阻碍供应链发展的“制约条件”。结合上面阶段掌握的问题点、经营难题等确定构成“核心问题”、“真正原因”的制约条件。
◆确定经营管理上的制约条件 确定经营管理上的制约条件是很重要的，一定要认真对待。
因为，从TOC角度来说，最大限度地运用物理性制约条件在最初阶段是可运用的，但只要这一经营管理上的制约不消除，就会长久地产生影响。
◆市场的制约条件正如前面所讲，源自需求下降的制约条件，原因往往在市场，但公司的市场方针也可能成为其原因之一。
◆确定物理性的制约条件根据以往经验，我们常常听到生产方面说“只要零件齐备，两天就能生产出产品来”。
在适应市场变化时，如何克服零部件、原材料的调配即“零件制约”是关键所在。 克服这个制约以后，接下来重要的是“能力制约”两者并存的情况也很多。 第四章 供应链管理构思设计的具体推进方法 一、反复构思，确定方向
明确四个阶段
◆确定基本构思阶段 确定基本构思可按以下四个步骤进行，即 （1）重建经营战略 （2）确定变革的方向
（3）确定供应链管理（SCM）的构想 （4）定义改革的方向性
必须注意：③所确定的供应链管理构想由于业务的种类、情况、产品以及在本公司供销联合中的地位的不同会有很大的区别。
◆重建经营战略 通过现状分析确定的全公司战略、产品、市场战略有无变更？如果有，要搞清楚什么发生了怎样的变化（战略转变）？这个阶段最好是争取经营层的认可。
◆确定变革的方向 战略转变何去何从，大的变革的方向一定要明确。变革的目的、蓝图必须建立在双赢基础上的供全体供应链成员共享的事物。 ◆确定供应链管理构想 确定符合变革的方向性的供应链管理改革构想。即勾画出即将建立的、应有的供应链蓝图。
◆定义改革的方向性认清应有的供应链管理蓝图和现状之间的差距，具体明确什么要变，应该如何去变。
二、重新制定全公司的战略，重新制定基本战略之一
◆将未来的蓝图纳入视野 最近越来越多的企业重新调整自己的使命和业务领域，为适应技术进步和市场发展，重新将未来的发展和开展多项业务的联合效应纳入视野，有些企业还同时确定了自己在公司组合中的地位和分担的责任。 虽然这一切都是以极少部分的先进企业为核心，但今后相关的外部企业也肯定会这样做。其他的行业、企业也有必要重新调整全公司的战略。 ●讨论的要点和基本战略举例 （1）业务单位的变更
●将事业统一在可期待的技术/产品/市场的联合效应上 ●将服务业从现存的收益性业务中分离出去 （2）业务的选择和集中“放弃经营”
“放弃什么，留下什么？\\\"可分为战略性业务、积极扩大性业务、维持、扩大性业务、夕阳业务等，除战略性业务和积极扩大性业务外，不再进行新的资源分配。
●调整费用自负注意的垂直统一形态的业务 ●遴选核心的销售渠道和顾客，投入经营资金 （3）小组经营
●统一企业组之间的重复机能 （4）加强核心业务的方向性
●建立适应市场需求的产品开发、投入和适应市场变化的灵活的机构 ●加强与特定供销商、中间渠道的联合（建立SCM） 三、建立独立的竞争地位，重新制定基本战略之二 重新制定产品、市场战略
在调整全公司战略的基础上，重新制定各项业务的战略。要研究每项业务的市场、顾客、中间渠道、产品战略，其方向的核心是“加强核心经营的核心过程”。 ◆竞争战略的范围 竞争战略的权威米迦勒曾经说：“要实现超过竞争对手的业绩，或者比竞争对手更大程度地让利顾客（不同点），或者将同等价值的东西以更低的价格提供给顾客（最低成本），或者两种方法相结合”。
此外，“自动化的高效率”竞争也是必要条件，它不是百分之百的条件，竞争的本质在于不同，应该建立独立的竞争地位。
◆竞争战略中的供应链管理 供应链管理有两个侧面：（1）提高参与策划的成员内部的效率和加强利益体质的效果；（2）整个组织通过创造顾客利益建立竞争优势。
即米迦勒所讲的潜含着同时实现建立“自动化的高效率”和“竞争地位”的可能性。现阶段是否具备产品、商品的竞争力？在和竞争对手同等能力的情况下，要通过低成本战略和缩短时间来提高竞争力的话，就要将重建SCM（供应链管理）当作业务战略的支柱。
四、变革的方向性决定供应链管理的基础，确立变革的方向性之一 要保证全体成员理解变革内容
首先明确大方向如果能从战略角度明确改革的必要性，就可以探讨变革的方向注问题。这将是供应链管理构想的基础。
这一阶段，首先要明确大方向，具体内容留待下一阶段研究。
整个供应链朝什么方向发展，其具体内容必须让项目的全体成员理解，甚至让外部的供应链的成员企业理解。 ◆研究的重点
•是否从大的方面把握了全局？ •是否考虑了顾客的看法？
•是否涉及了企业间的联合和作用分担？ •是否涉及了市场信息的流通？ •是否包括了产品规划和开发？ ◆变革的方向性举例
•建立数家企业、几个部门像一家企业一样以最短的过程、最快的速度向最终顾客提供产品、服务的合作体系。
•人、物、货币、信息 等各种经营资源齐备，全面运用最佳信息技术，将重点放在供应链的高效率和提高附加价值上。 五、明示变革的目的和蓝图，确定变革的方向之二 目的明确，众人理解
◆明确目的、规划蓝图的必要性整个供应链的方向性明确以后，下一步就是进行变革，设定实现什么样的奋斗目标这样一个目的和蓝图。供应链的重建，伴随着眼前的意识改革和业务变革。
如果不能形成共同的价值观和目标的话，改革就有可能失败。
◆对外部的解释材料 即便是同一企业内部，部门不同文化截然不同，更不要说加进了外部企业。由于各自的企业文化不同，必须形成某种共同的价值观。 在这种情况下的共同的规划必须建立在双赢关系的基础之上。
在实际进行现状分析时，注意倾听供应链和中间渠道的建议，大家便可以共同引以为戒。因为我们担心过去 的输赢关系会进一步加重、即由一方来承担全部负担的 情况会进一步加重。
◆变革的目的和蓝图 目的要具体。通过变革加以实现。规划要体现实现目的后的供应链的形象。具体内容必须考虑到与经营战略的统一。 六、明确改革的重点，制定供应链管理基本构想之一 改革的实际步骤
◆确定业务改革的构思 业务改革要从如何缩短供应链的理想形象和现实的距离这一角度出发进行探讨。
充分运用现状分析中“T0C 思考过程”的结果。从目前的问题和经营课题中应该可以找出其“真正原因”、“核心问题”和“制约因素”等。战略转变和供应链变革的方向性目的就在于消除这些问题。
◆所谓改革的重点 战略以及改革的方向性要做体分类，其对应措施要结构化。每项措施都对个别具体问题起作用，但还必须找出具有代表性的、或者影响比较大的作为工程的“改革重点”。
宣传如何实现供应链蓝图中的具体内容，齐心协力促进实际改革。
◆研究的角度 按照不同目的、不同行业组合、不同功能以及分隔这些事务的不同的过程来研究改革方案。在加强核心业务、核心过程的同时，不要忘记提高非核心业务的效率、压缩行政。
七、巩固不同部门的方针，实现业务战略，制定供应链管理基本构想之二 确立适合自己公司的战略
◆重建不同机能战略 这里我们主要研究业务战略和重建供应链、实现业务改革所必需的不同机能的方针。这里重要的是要保持机能间以及供应链改革方向性的整体性。
◆战略变革举例〈销售机能〉 ●唤起实际需求型的经营转变
（1）由销售公司的“公司内部经营型”向一线（对零售、大型销售商店的教育、启发型）经营的转变 （2）摆脱封闭性经营→
加强流通库存管理和销售速度管理的实施 〈调配机能〉 ●调配分类的再定义
（1）加强管理的零件、原材料 ●实行集中购买→缩短调配所需时间 （2）用途广泛的零件和原材料
●彻底实行比较后购买→采用公开招标方式 ●调整发货的形态 （1）由月发货到周发货
（2）从按生产顺序发货到按不同零件发货
（3）推动VMI（卖主主导型库存管理）的积极作用 <生产机能> ●生产基本方针的变更
（1）投机型向延期型的变更向“适应变化的生产方式”的变更到生产所需时间
的缩短
（2）加强零件业务的竞争力 ●提高短期的内部生产的比率
●要注意为了中长期加强零部件业务，可和子公司分开或合并。 八、确定业务构思，探讨组织改革，制定供应链管理基本构想之三
◆按照改革方向确定组织基本构想 新的业务构思完成以后，研究组织构思。不只是以目前的组织和人员体制为基础考虑问题，而是要以加强连带业务为基础，重点研究过程和机能。在分析、设计目前的组织和机能以及今后所应有的机能和概要过程的同时，巩固组织的基本构想。例如，负责购物订货单的制作和交货日期管理的组织等应在进行更为详细的业务过程设计后，才能确定构想。
只是公司和业务总部等根据水平直接受到全公司战略和业务战略的影响。 ◆研究的角度 从大的方面可分为：（1）机构实际形态改造型；（2）重视虚构网络型。也就是说，可根据实际的组织机能对组织进行重新调整，也可保留一部分实体性组织，将跨组织的特定业务过程假定为一个组织内的机能对待。 ◆组织改革举例：生产、销售计划机能 如同生产销售计划（PSI）等一样，对一些需要将生产、销售各部门的信息综合以后才能开展的业务、机能，日本许多企业都采取公正网络重视型。因为他们担心计划部门脱离实际。
外资企业正好相反，他们将这些计划部门从第一线分离出来、单独合并。这是因为他们重视计划的统一性。
九、充分运用信息系统，制定供应链管理基本构想之四 反复模拟操作
◆有必要重建体系 前面一直在研究业务改革，为了支持和巩固业务改革，有必要重整信息系统。即使从理论上讲改革完成，但仍要妥善处理各种各样的条件，一边模拟最合适的答案，一边进行业务经营，要做到这一点，信息系统是必不可少的。
这里我们并不做详细的设计，只是研究一下什么已有的、或者新的或者新旧组合式的系统能够利用。
◆利用信息系统评价构想 现在不利用信息系统从事经营的企业已经没有了。如果已有的系统已经构筑完毕的话，就要判断什么样的组合比较合适。 特别是在研究已有系统/ERP/SCP的联合时，要比较检查企业经营、从事业务
时的使用方法、形态、是否易用以及今后的发展性、灵活性等等，对企业未来的信息系统规划的统一性、能效等加以评价。
◆值得注意的地方 信息系统说到底是支持业务改革、巩固业务改革的一种手段，要注意不要把引进信息系统当作目的。首先要研究的不是特定的信息系统的存在，而是改革的范围以及方向性，在此基础上，通过固定的手段，选择最合适的信息系统。
十、对信息系统实行分工负责 如何发挥已有信息系统的作用？
◆重建信息系统的范围意义 首先要研究于有信息 系统保留多少？特定业务部门重建设供应链管理时，对于全公司统一使用的信息系统如何处理，要尽早作出决定。
例如，也可在保留原机能的基础上重建信息系统，只将数据转送全公司信息系统。如果存在会计和人事等全公司性的制度上的限制的话，也必须作出决定不将该机能包括在重建对象之列。
◆各信息系统负责机能的确定 下面要确定重建的信息系统各单位所承担的机能。如果是生产系统的话，就 必须从各个角度研究一下什么样的机构来管理BOM（零件表）等问题。
◆研究系统之间的联合 当然要确保各系统之间信息的统一性，其传送时间和各自的处理速度等因素是研究整个系统时的重要方面。例如，以市场信息为基础，按周期运作生产、销售计划，如果获得市场信息的时间、处理速度等发生问题的话，就等于该项业务运作的构思全部作废。在没有实实在在的系统的时候，进行这些研究是很困难的，可以在参考其他公司的组合先例和卖方的信息等基础上进行。
十一、统一各部门的改革方针，定义各部门的改革方向性之一 改革项目有无漏缺
◆全面描绘改革蓝图 当业务、技能、组织、信息系统等各自的改革方针全部齐备时，将重建SCM的改革方针和改革关键词与各个项目放在一起，便可以纵观供应链的全貌。
确认研究时有无漏洞，并且在关键词上有无不一致的地方。这种确认除了从调配到物流的过程链之外，对于分析框架之外的项目也要一一设定改革内容。 ◆市场信息的反馈 应该将产品规划、开发作为确认的对象。在按常规将产品
送出，什么样高效的机构，市场也是不会接受的。 ◆需要注意的地方
●共享计划信息、实际业绩信息 ●根据信息共享开展业务 ●通过变更机构，加强业务联合 以上重点是否有疏漏。
十二、全面规划蓝图，共享美好未来，定义各部门的改革方向性之二 要解决的课题日渐清晰
◆供应链管理整个蓝图举例 这里我们举例说明前面所讲的改革方针的整个蓝图。我们将结合不同部门的各自的改革方针说明。
供应链全面改革的方向性能够使我们欣赏到每个不同的项目以及相互间的关系的具体蓝图。总之是明确了“什么是要做的，什么是不做的”。这样我们也就可将变革的具体蓝图告诉供应链成员之外，例如外部企业等。 并且这一信息将成为改革设计中各程序设计的基础信息。
◆同时实施一线业务改革 在供应链管理的整个蓝图规划中，不要忘记包括一线业务改革。说到底重建供应链管理还是给人一种运用信息系统的印象。实际上常常伴随有生产现场等的物理性改革。在变更零件调配形态和生产方式时，包括一线在内的业务上的大的改革是很有必要的。
◆管理过程和经营系统的重建 这以后要研究的管理过程和经营系统必须是支持改革的。要建立使这些措施能充分发挥作用的管理机构。 十三、管理程序与供应链管理并进，定义各部门的改革方向性之三 PDCA循环
为加强企业的竞争力，在企业的各个部门和各个不同阶层建立和巩固支持战略转换、业务程序变革的事业发展基础，特别是计划、执行、管理、分析、行动（PDCA）的循环是极其重要的。
通过这些，可以随时监督供应链管理的情况，作出调整。只有这一循环完成、发挥作用，我们公司的供应链才可能永久维持。
◆经营管理和供应链管理如何联系？ 大的框架是建立使全公司的蓝图、经营方针、业绩目标共同发生作用的一系列的循环。这就要（1）将全公司（业务）的计划目标和供应链管理目标联系起来。→（2）根据供应链管理目标，设定SC管理项目。→（3）设定管理指标（从高指标到一线指标）。→（4）从经
营的侧面监督活动结果，在实际行动和下一次计划中加以参考。
◆改革的重点 一般性的经营管理以资金基础为主，供应链管理以数量基础为主，将它们很好地结合起来是很重要。ERP等可以将事物的信息和会计信息联系起来管理，运用这一方法也是发展方向之一。 十四、调整经营系统，定义各部门的改革方向性之四 和人事制度挂钩
◆作供应链管理改革的支持者 为将公司职员的行动引导到供应链管理改革的方向上来，要改革并运用经营系统。
例如，在评价项目表（业绩评价指标）上显示出公司鼓励什么样的行动。如果和人事制度相联系的话，效果更好。 ◆经营系统改革举例 1.计划、预算制度的变更
（1）确保中间渠道的销售计划和自己公司的销售计划的统一性 （2）确保业务计划和销售计划的统一性 （3）按月变更业务经营的基础
→月份基础的销售、生产、调配的各项业务经营不要受年度和季度销售目标的影响（最终是把现实、实际作为业务经营的基础，而不是努力目标）。 2.加强管理会计制度和业绩评价标准的变更 （1）不同部门损益管理 ●不同部门损益管理的限定性引进
→比起损益来实绩生产部门更重视计划遵守率 （要防止计划外提前生产、需求减少式的生产浪费） （2）实现不同产品、不同顾客的损益管理 ●实现采纳了佣金、直接 销售费等的利益管理 （3）加强信息提供
●引进ABM式的运输管理会计和制定业绩评价指标 ●把握、提供不同产品实际业绩原价信息
十五、积极扩大供应链，定义各部门的改革方向性之五 前提是提高自己公司的水平
◆所谓扩大化供应链 所谓扩大化供应链指的就是目前被广泛、普遍认识的供应链。以前我们的议论是以公司内部的供应链为中心进行的。因为，公司内部
也有业务不统一的情况。如果提高了自己公司的水平，扩大化供应链就成为可能。但是，这项工程的真正目的是整个供应链高效率的经营，只有这样才可以让大家共享大的结果。以前的步骤中搜集了外部企业的信息，要以此为基础，运用并设计迄今为止的想法。
◆建立蓝图诱导型的供应链管理 在提高自己公司水平的基础上，进行推广是一种好的办法，此外，在扩大供应链管理的定义和设计的基础上，将其中所要求的自己公司的变革的方向性巧妙地用作“外压”封住公司内部的不同意见，从而进行推广。在顾客的要求下，被动地建立供应链管理工程，就属于这种情况，当公司具有主动权的时候，也有建立扩大化供应链的例子。
◆加强企业间的联合 通过信息系统加强企业间的联合也是很重要的。但它归根结底缔结的是业务条约，因此前提条件是游戏规则和相互关系必须明确。 十六、选好合作伙伴，扩大企业联合，定义各部门的改革方向性之六 进一步扩大供应链
◆供应链的地位 参与供应链的成员企业在近离市场、或者是比较受欢迎的领域，往往是面对着多种行业和其他供应链。分析一下供应链，在受欢迎的领域如钢铁、石油化学、水泥、纸张、农业等基础产业就会相遇。也就是说属于这几项产业的厂家，必须接受好几种业务的邀请。
◆建立对等的伙伴关系 将供应链从公司内的狭窄范围扩大到原本的企业连锁。当然最重要的是选择哪个企业作为合作伙伴。和以往的系列所不同的是必须是对等的伙伴关系。
◆需要注意的问题〈自己公司内部的标准〉 ●实现运用信息技术的平衡的组织机构 ●实现组织
●完成部门间的供应链管理 〈选定伙伴〉 ●如何进行成果分配 ●是否能够真正实现双赢 〈条件谈判和调整〉 第五章 从改革的设计到引进 一、将供应链管理的基本构想具体化
如何实现构想的具体化本章根据前几章确定的供应链管理的基本构思，就一线
的业务改革和信息系统改革如何分类，如何落实到组织中去的方法顺序、要点等进行归纳。
◆掌握全部步骤 从大的方面来分，可以分为三个步骤。 （1）步骤3.1业务改革的设计 （2）步骤3.2信息系统的设计和建立 （3）步骤3.3巩固变革的机构
（1）将制定基本构想时创造出的变革的核心思想通过业务过程、业务途径、执行方法等观点具体落实。例如，研究并决定每周细微的生产计划由谁、在什么时间、利用什么手段来制定、是否已得到公认等。
（2）选定并建立信息系统，支持实现（1）的目标。这里费用和时间的适度是重点。例如，引进、开发、改善现有的SCP和ERP系统就属于这一类。 （3）要研究“防止改革倒退的办法”，要扎扎实实、使改革得到巩固。这三项步骤，是将构想付诸实践的重要阶段，可以说就是规划、设计“业务战略化”的步骤。
二、明确攻克课题的重点措施，改革的设计之一 课题目标
在设计改革时，首先要明确课题，设定目标。以下是标准的四项任务。 ◆改革方案的筛选 筛选符合基本构思的改革方案。这时最好事先选好：（1）不同机能（不同组织）；（2）不同业务过程（例如、接受订货处理过程=从订货、到库存担保、到指示出货的改革等）；（3）不同改革手段（包括信息技术等）等突破口。
◆制定重点措施 要找出并将力量集中在改革方案的重点方面，防止改革面面俱到，没有重点，这对于避免资金过于分散是十分重要的。突出重点的观点要求考虑实现的可能性、重要程度以及紧急程度。
◆效果预计 开始一项工程等最要紧的是对效果作出估计。不同的方针要估计到不同的定量效果（例如，降低成本、缩短所需时间、提高业务精密度等）和定性效果，我希望这成为判断是否采用重点措施的一个标准。 不过，也必须让公司内认识到这一阶段的估计只是一个暂时的估计。
◆制定执行计划 当进入执行期并确定了负责人后，便可以扎扎实实地落实了。 三、改革的顺序从整个工程的设计开始，改革的设计之二
现在让我们来实际设计一下改革方案。大致可分为三个框架进行。全面概要设
计、计划系统程序改革、执行系统程序设计。
◆整个程序的设计 首先设计整个过程。如何改变包括自己公司在内的整个供应链自己公司的机能、将必要的过程描绘出来。当供应链有多种形式时（如：业务、库存型、无库存型等），理所当然应该设计多种程序。一定要设想主要产品群和主要顾客，设计好这一点是十分重要的。
◆计划程序的设计 根据整个程序，进行计划系统程序的设计。计划间的联合和信息统一是问题的要点（详细请见本章第四节）。
◆执行程序的设计 进行日常的执行系统程序的设计。重要的是要考察制约条件和行动变革。
◆需要注意的地方 在设计程序时，可以新建的信息系统为参照设计过程，也可只关注业务，设计一个“应具备的形象”。关于这两种相近的方法孰好孰坏不能一概而论，但我们还是希望基本上在前一章第九节所制定的构想的前提下进行。
四、实现和业务计划的联合，改革的设计之三 研究整个过程
◆计划系统业务程序的设计 企业内部存在着各种各样的计划系统业务。全公司级的业务计划与SCM关系较深的PSI（生产、销售、库存）计划等，这其中还可以按照制定时间、周期分为中长期、月计划、周计划等。
◆与年度计划的统一性 年度的PSI计划必须和年度业务计划（或者全公司计划）联系起来。但是有很多的企业没有这样做。实现年度PSI和业务计划（年度预算）的联合是第一步。
◆供销联合 PSI联合在部门间和企业间将PSI计划与包括业务循环等在内的改革联系起来是第二步。这项计划联合的意义不仅仅是单纯地提高计划的精密度，还可在计划和实际业绩发生距离的时候，发挥作用，诱发迅速的行动。 ◆制定计划业务程序 的重新设计跨部门和企业，一气呵成重新设计制定PSI业务的程序。例如，如果变革方向是向每周计划过渡的话，就必须研究取消瓶颈业务的方法、手段（信息系统的运用等），制定改善方案。如有必要重新调整组织和业务分配的话，还要进行筛选，在设计组织改革时作为替代方案，进行更加详细的研究。
五、执行系统程序难免发生变化，改革的设计之四 变革的核心
◆执行系统程序的设计所谓执行系统就是指日常生产、接受订货、订货、发货、配送等基础业务，在程序改革中必须彻底改革的就是这一执行系统程序。必须大幅度地改变传统的做法。
◆供应链管理程序的划分方法 从调配、生产、销售、中介这样一种观点出发的程序划分是标准的。这种划分法不仅在按不同部门进行设计时容易划分，同时也考虑到了信息系统化。
◆执行系统程序内容构成如下：●调配过程的主要业务预算、商谈调配、定价、订货、验收、支付指示等●生产过程的主要业务生产指示、原料投放、零件配备、生产、完成、准备发货等●销售、中介过程的主要业务商谈、接受订货、发货（转运）指示、交货、销售、回收等
◆关于设计的要点 要根据各个过程的设计要点和事先制定的基本构想进行详细设计。例如，要确定包括向调配点订货过渡为每周一次和生产工程的直接变更等在内的工作顺序、完成途径、实施手段。此外，虽然没有举例说明，但规划、开发程序的重新设计也是非常重要的（按照突出重点产品、注重商品周期等的观点）。
六、通过组织改革实现效率提高，改革的设计之五
第五章第4项已经谈及，引进供应链管理伴随着组织改革。
为此，业务分工和业务生产的内外变更是不可避免的。组织设计的标准顺序如下。
◆制作组织机能一览表 在进入具体研究之前，对改革目标的组织机能要进行现状分析。将业务机能从自己公司的业务分管等中抽出，进行系统性整理。并且检测所有对象技能。这时，如果将每项机能的业务工时做一大致的核算的话，是非常有效的。这也是为了用于测算效果。
◆研究机能的统合、分散方案 将在基本构思和程序改革阶段创造出的调整组织的想法具体化，对其恰当评价。基本方法是机能的集中化、分散化、移交管理（包括对外承包）。
◆确立新的组织 核算组织改革所带来的效果（业务效率及速度等），并概算新增员工数量。还必须完善向新的组织过渡的前提条件（完善信息系统等）。 ◆制定过渡计划 要计划好并明文规定已明确的新组织方案如何进展、由谁负责落实。
七、改革之前整理课题，改革的设计之六
影响执行的障碍是什么
改革有许多需要事先准备的事务。指挥部、干部急于进行改革的愿望有时会导致挫伤一线人员的积极性。希望能够整理一下实现改革的前提条件，一步一个脚印地推进改革。
◆提高业务素质 在购买商品的单价不确定（或是临时价格）时进行验收就属这种情况。购买部门事先不确定单价，使得供销联合不能迅速地行动。无论如何改革，不提高业务素质一切就将化为泡影。销售部门及时地制定销售计划也是一样。总而言之，为了改革，“理所当然地去做理所当然的事情”这就是“改革”。 ◆推进业务标准化 业务标准化也是改革的前提条件之一。在新的程序中，应该最低限度地准备好输入业务的标准化、便览准备、运用规则制定等。 ◆邀请客户企业合作这是实现企业间供应链改革的必要条件。也必须考虑到在选定合作客户式的斡旋和选定后对非合作客户的制裁及业务往来的停止。 ◆新信息技术实用化的可能性 引进信息技术 也是前提条件之一。不过最好不要过于依赖不可靠的未来技术（改良信息等）。 八、明确责任制，改革的设计之七 无法避免的问题
在设计改革过程中最容易模糊的就是责任和权限的问题。责任、权限本身很难定义也是其中的原因之一。但是反过来也可以说，这是为使改革确有成效而不可避免的一个问题。
◆在责任体制中加以明确 新的组织、机能的责任和权限、特别是供应链管理的机构中，令人担心的是（1）库存适量责任；（2）商品改废的责任及权限；（3）信息技术选定责任。关于（1），应该按照供应链管理的变革方向，由应有的部门（销售、生产、流通部门、业务部长等）各负其责。关于（2），由于原本没有改废标准的企业很多，所以从规划、技术开发、销售部门联合商议开始也是一种可行的方法。（3）是近年最重要的经营课题，可以说它是包括CIO（首席信息官）的设置在内的值得研究的一项内容。另外，单一改革项目的推进责任、业务规则制作责任（例如，生产线的调 整、与购买客商的改革磋商等），以及如何处理开工后的工程体制等都是必须最低限度予以明确的项目。
◆责任制方面需要注意的问题 这里我们举出五点需要注意的地方。其中“责权不分离”、“单一改革项目一定规定交货期”几点，应特别注意。
九、修改并统一相关企业间的规则，改革的设计之八 防纠纷与未然
现有的各贸易企业之间在合同和备忘录等中对于交易规则应该是很明确的，但是一般来说，很多具体承办者对合同的具体内容并没有管理、掌握清楚。在供应链管理的改革重点中明确规定要加强企业间的合作就必须调整规则。 ◆所谓企业间的规则 所谓企业间规则是指在进行日常交易时必不可少的企业间的各项规则，通常由《合同》、《备忘录》明文规定。具体项目可分为交易商品、交易时间、支付条件、操作方法、发生纠纷时的相对责任等多种。 ◆企业间规则的整理和确认对于现有的客户，首先要进行企业间交易的确认和核实。要在全公司范围内确认以前没有高度重视的企业间的合同、备忘内容以及私下的交易规则。
◆重建企业间规则 重建企业间规则就是共同拥有新的业务程序和进行规则变更的磋商。这时如果已有的规则有很多套，复杂并重复的话，首先应统一这些规则，使其达到标准化。有的企业和某一特定客户之间的交易条件（债券回收期限等）有几十种。通过加快标准化建设，实现重新制定订货频率和交货频率、完善信息共享的基础等单项改善。
十、全面描绘信息系统的蓝图，信息系统的设计和构建之一 按步骤实施
全面描绘信息系统的蓝图是改革的前提条件。在这里我们分三个大的内容来加以说明
◆确定整个系统的基本构想 在充分运用信息系统这一构想的基础上，完善改革过程中创造出的作为改前提条件的信息系统化的想法。作为一种构想，所需要的最低限度的项目，有必须实现的SCM改革要点（计划系统业务、执行系统业务、间接业务、直接业务等）、实现改革所必需的全系统的组成方案（包括现有系统和协调部分）、预计的效果、开发计划（引进的优先顺序）等。 ◆单一系统业务设计 在设计整个系统构成中的单项系统（需求预测、生产日程等的单项系统）的同时， 进行相关的单项的业务过程的详细设计以及给重要事件下定义。
◆系统开发 在参考业务流程和重要事件定义的结果的基础上，加紧开发。包装系统一般是在进行业务设计的同时，保持原型。可以认为整个过程中最需要时间和费用的是系统开发，在包装产品发展的基础上，根据开发项目的压缩，
可以很有效地实施引进费用和引进时间。
十一、开发商品、调配、生产的单项系统，信息系统的设计和构建之二 部门、企业间的合作
设定、并构建商品开发支持系统、调配系统、生产系统三个单项系统的框架。每个系统相关的业务范围根据系统的机能和负责范围多少有些变化，但我们希望我们所纪录的是比较标准的。
◆商品开发支持系统 过去，没有规划、开发的支持系统，近年来，随着信息技术的发展，这方面也得到了发展。特别是CAD、CAM、PDM等也正在用于企业间和部门间的合作。与SDM相关的仍然是BOM的整理、重建最重要。因为它常常是与生产和购买相关联的MRP的本来数据，其充实程度和精密程度也会影响到系统的表现。
◆调配系统 调配计划方面正在加紧引进SCP（只是根据企业规模和交易规模不同，也可使用表面计算软件）、调配执行方面也在加紧引进ERP。并且今后需要对企业间EC投资，杠杆调节是必不可少的程序。
◆生产系统 生产系统在大多数制造业已经建立起来。但是，提高决定变革方向的业务速度的手段是否恰当、和其他的单项系统之间的合作是否必要，对此必须加以研究，建立适应工厂、生产 线、产品特性的体系。 十二、开发运输、销售的单项系统，信息系统的设计和构建之三 有关物流和销售系统的运作方法如下：
◆物流系统 根据物流改革的方针的不同，人员也将发生变化。例如，如果是承包经营的话，就无需运输、配送实验系统（或者说暂时不需要）。在加强自家配送时，其优先程度相反。物流系统需要加强的领域是扩大库存配置实验（DRP）以及物流管理会计的支持。物流管理的费用如何支付给一线业务部门等，要根据具体业务情况进行完善。
◆销售系统 在计划方面，可举出SCP系统的需求预测。迄今为止一直单独实施预测，为了统一应该加强把握市场动向和制作统计样本等。在实施、分析方面，如何对待已有的系统是关键所在。
◆整个系统 整个系统中，在进行单项系统的整个连贯性的评价的同时，还要与费用标准进行核对。超过标准时，或调整引进的先后顺序，或重新确定局部系统，包括公共部分在内的已有系统。
十三、开发企业间的系统，信息系统的设计和构建之四
优先考虑相互便于使用 在改革的设计之八（改革并统一相关企业间的规 则）和设计和构建信息系统之一（全面描绘信息系统的蓝图）确定的项目中，进行与企业之间相关的开发。
◆企业间系统的联合 运用计算机技术的业务统一（对机构的约束）是企业间系统联合的前提，但必须调查已有的行业标准。如果只根据自己公司的情况强行联合的话，或许合作企业的桌面就会设置好几种终端，因此必须下功夫进行系统开发，例如以运用因特网的系统化为基础。
◆研究的要点 在企业间的系统开发中，企业之间并不是靠信息系统的独立性和特殊性在竞争，而是靠产品、商品和服务本身的独创性、品质、价格、内容开展竞争，这一点不能忘记。
如前所述，信息基础必须优先引进适应性较高的、采用企业间容易兼容的结构。 近几年，由于行业不同，出现了行政和一部分民间团体的信息技术标准化的动向，要在关注这些情况的同时，选定信息技术。
十四、确定业务范围，引进单项系统，信息系统的设计和构建之五 估算引进效果
◆确定业务对象范围 确定业务对象和替代系统、确定概括性和妥善性、确定范围。同时有必要在此确定引进的效果。
◆包装系统的选定 包装系统是否合适、现有系统的改良是否合适决定系统化的手段。包装系统也要挑选出几种作候补，最后在机能、和其他系统的适应性、引进时间等方面进行选择。
◆计算成本、预估效果 估算单项系统的整个成本和单项效果，验证和整个标准的统一性。
◆试生产产品的确认和开发 关于决定引进的系统 要在实施生产、评价其和业务改革的统一性的同时，找出系统上的问题点，研究解决方案。通过反复操作，创造最合适的系统。
◆用户教育和系统引进 在系统引进方面，用户教育必不可少。扎扎实实地实施并推进对一线部门关键人物的技术转移是很重要的。 十五、保持机构改革的效果，稳定机构之一
◆稳定改革的重要性 为了使供应链管理说明问题，也就是只需享受机构改革的效果，努力做到稳定化是十分重要的。
及时进行改革，放任不管，必定后退。因此，在这一 阶段，应该采取“刹车”，
政策。基本上要注意以下三个方面。
（1）完善信息系统的新业务程序的基础→通过信息系统实现机构的强制性稳定
（2）通过组织改革，完善业务体制→通过重整组织机能，防止业务的自然扩大和取消的业务的自然复活。
（3）通过经营和人事制度的配合，改革职员的意识→通过和人事制度的配合，确保改革。
◆供应链控制的设置 根据各种业务、产品群、渠道，观察新设计的供销联合引进后是否发挥作用。
并且将来还要根据市场环境的变化等变换联合。担任这一任务、实施操作的是负责全面管理的人员（供应链管理人员）。负责全面管理工作的可以是部门负责人兼任，也可是公司干部专任。当然不仅要明确责任，还要明确权限。 十六、强制性渗透信息系统的方法，稳定机构之二 全体成员站在同一块土壤上
通过运用信息系统，将前一项要点处谈到的“通过信息系统完善新的业务程序的基础”固定下来。
◆固定的要点 供应链成员（供应链的参加者）及时地运用同一信息系统基础，进行同一数据下的业务运营（业务判断和定型操作），这样改革后的机构就能一同一水平固定在各相关企业、相关组织中，就能够共享效果（实际体验）。 为使信息系统渗透到每个地方，也可以考虑半强制性地排除信息系统以外的运用方法。
例如，对那些对信息系统本身过敏、无法使用的成员要不断进行耐心的启蒙、教育工作。
但是进一步而言，也可让其尝试一下如果不运用信息系统，业务就不能发展的状况。也就是说，信息系统化的优势在于排除业务的人为化，加速发展标准化。 ◆呼唤行动的统一性 期待的效果（把握销售业绩、预测销售情况、把握整个库存、决定必要的生产数量、决定必要的原材料数量、确定同期的生产日程方案）构成供应链管理运用的基础的各种信息，在成员内部可以即时共享，对于变故，可以同时采取行动。
十七、长期巩固组织调整后出现的稳定，稳定机构之三
◆组织改革的优势 为了实现供应链管理改革，要扎扎实实地完成必要的工作，
强行排除不必要的业务机能，作为做好这一项工作的手段，组织改革将发挥巨大的作用。
只是，如果不通过持续的业务核对和意识调查等进行定期的（几年一次）观察纪录，企业内部就会出现一些“名不副实”的组织，因此必须加以注意。 ◆组织改革举例 图表举了组织改革的例子。按照销售、生产等的不同机能将流通系统组织重新编入供应链管理系统的例子。
这是统一流通系统的计划机能（生产、销售、库存），赋予其“管理塔”的使命。 现有组织
不同机能的流通系统组织 保持计划和执行的两种程序 不同地点、不同营业部门 包括营业机能和接受订货两方面 公司内零件生产工程
只是公司内使用的零件的生产机能
今后的组织举例 供应链管理 接受订货中心
与相关的子公司的零件业务的统一
制造、销售、库存计划的管理塔 通过商品和物流分离、重整机能
→通过与中间渠道的接点的集中，显示业务高效的优势、通过提高交货期回答的正确率，提高顾客满意率
→部分地若里零件制造工作，与相关的子公司统一设备、人员、加强零件的竞争力。同时，通过外销，提高业务的收益性。
组织改革还要包括全公司统一不同地点、不同部门的接受订货处理机能，由接受订货中心集中管理。
最后的将公司内零件制造工程和外部统一起来的例子，是近似于一项事业的的
组织改革（成立独立单位）。
◆研究时需要注意的地方 最应该注意的是“不能因为刚开始过渡出现一些混乱就草草收场”。一定要铭记业务工作往往习惯产生影响，特别是不要仅凭来自一线的短期的评价来判断事物。
十八、通过重整经营系统巩固改革成果，促进稳定和改革 ◆经营改革的目的 经营系统的改革的目的主要有以下两点。
（1）稳定供应链管理改革（阻止倒退）不能让迄今为止研究、设计、引进的改革计划倒退，要贯彻到组织中去。
（2）促进不断改善找出贯彻后有可能发生的新的问题点，不断加以改良、完善，力求供应链管理的完美。 ◆改革的要点 （1）确保操作性
不使用复杂的、实际操作难以理解的计算逻辑，尽可能地运用“单一的、易懂的”管理指标，这一点很重要。组织融洽之后，可探讨更高层次的设计。 最好是能够阶段性运用的模式。 （2）对诱导行动的重视
我们不能忘记我们的本来意图是将一线的工作向改革的方向引导。 脱离工作的经营系统的改革毫无意义。
（3）对为不断完善而提供的知识（方法等）进行评价。
必须准备好对为不断完善而提供的信息（例：有用的预测需求模式的共享等）进行评价。
第六章 掌握不同行业建立供应链的不同特点 一、重点课题因行业不同而不同 降低物流成本是共同的经营课题
供应链因行业、企业以及业务领域的不同千差万别。
但是，从宏观上看，销售额物流成本比是6%左右，可以说对于大多数企业来说，提高效率、压缩销售额物流成本比是今后的一大经营课题。 本章想就具有代表性的六种行业的重建供应链的要点作一探讨。 商业特性及制约条件
◆供应链类型化的观点 首先通过将本公司和本公司所属的行业的整个供应链类型化，加深对供应链的地位和作用的理解。
（1）销售点的种类（渠道的种类） ●面向大众的大型销售店、专营店等 ●系列专门销售公司
●产业用、业务用（面向法人） ●面向行政、政府部门等
（2）有无批发机能、是否发挥作用 ●（有的话）批发业的机能 （3）生产型
●接受订货生产型和预测生产型 （4）生产形态 ●过程型、组装加工型 （5）分离要点
●顾客的订货和流通中的哪个产品相吻合 （6）行业的制约条件
●在增产、减产剧烈变化时期，构成瓶颈的法规、商业习惯、能力等。 由于上述的各种特性的不同，改革的要点和方法不同。 二、向假想的技能联合过渡（日用杂货行业） 目前行业存在的问题
◆商品寿命管理 名牌商品的寿命管理和迅速表明售空是问题的关键所在。 ◆每个行业的VAN（制造业者一批发业者）的完善、地域流通VAN的泛滥倾向 目前的现状是在信息基础方面，VAN的发展等超越企业的发展供应链的基础虽已建立，但标准还没有形成。
◆中小及个体流通业者的信息化滞后 在本行业中，由于历史的原因，小型企业较多，他们是本行业的主流（特别是在生产、批发机能方面）。相反，资金的缺乏和信息化的基础装备比较落后。
这些行业在新的供应链中将如何发挥作用是问题的关键。
此外，由于介于流通的企业较多，行业合作意识的培 养也比较困难。 行业中新的潮流
◆供应链标准化的潮流在民间、行政方面开始出现了以下的做法。 （1）一部分民间组织、团体出现制定标准化等构想的动向 （2）一部分民间企业中出现供应链模式的实用化
（3）政府外围团体出现标准化活动等 今后的发展值得关注。 进一步提高快速反应能力 构建供应链管理的要点
◆加快变化的速度 通过构建供应链管理，在进一步加快以前行业内进行的快速反应活动的同时，扩大其相关业务的范围。 其主要特征有以下两点。
（1）加速从推进型市场到牵拉型市场的过渡（企业间的计划联合） 为了对名牌范畴的需求预测和变化结果作出迅速的反应，要发展企业间的计划信息的联合。有的厂家与包括合作在内的几百家客户有网络联系，共享畅销商品的管理和生产进展等的信息，建立了能够迅速把握销售动向的机构，正在实现缩短交货时间。
（2）运用EDI（电子数据交换）实现接发货、结算的标准化、高效率 单一的接发货的电子化和向电子商务（EC：Electron- ic Commerce）发展正在取得进步。
◆向不同机能实质性联合的过渡 必须建立各种机能（规划、开发、生产、销售、配送等）适应变化迅速的市场和产品特性的、能够迅速变换合作伙伴的合作形式和合作群体。
◆对销售场所变化的对应办法 必须适应在传统的商店销售之外，增加网络销售、通信销售等丰富多彩的销售方式。将日用商品的全部项目用图像储存起来，通过Web（世界网络）提供24小时服务。 因此我们必须加强对新的商务模式的适应能力。 三、发展超越系列的开放的供应链（汽车行业） 目前的行业课题
◆改善收益性 人们对厂家的降低商品原价格活动虽然是肯定的，但如何摆脱销售公司长期的赤字体制以及如何取消对销售公司不断增长、并常规化的销售业绩奖励是行业间多年的一个问题。
◆不能忽视对环境的考虑 为了解决石油资源的枯竭和氮氧化物（N0X）问题，包括行业外企业参与的替代引擎的开发和节省资源的活动正在兴起。行业的新潮流 •加速行业的重整和联合重视收益性改善、新商品开发等，除戴姆勒一奔驰公司和莱斯拉的合并、日产和雷诺的联合之外，应该再出现几家行业联合。
◆打破系列、发展标准化 零件厂家的筛选、超越系列的大同化团结和标准化（模型、零件等）正在得到发展。
此外，组装工厂利用因特网开始实施公开调配零件。
◆缩短开发周期和全球化 在伴随着巨大投资的研究和开发领域，全球化范围的同时开发正在得到发展。
◆扩大对新交通基础 的投资 不能忽略对ITS（高速公路交通系统）的投资和市场参与。
进一步要求全球化的视角 建立供应链管理的要点
◆效率取决于计划的统一 现在比以前更加需要从全球化的视角出发，制定生产、销售、库存的最佳计划。在新车销售日渐困难的现在，考虑到车种特性（面向的地区、世界统一等）的生产政策对供应链的效率起着决定性的作用。 ◆改革材料、零部件调配方法 与上述的方向相适应，零件和原材料的改革也迫在眉睫。正如前面所说，今后将进一步超越系列的零件调配和交易的电子化。 例如为降低成本负担、扩大超越系列的交易，我们计划实践利用零部件交易公用网络。通过这一机构，以专用线路建立行业公共网络，变零件厂家（计划有十几家下属承包企业加入）和汽车厂家发货、订货的数据交易为可能。 进而由零件厂家到组装厂家的零件模量化的“逆反提案”也将多起来。 ◆推进R&D的改善 企业间共同拥有（标准化的前提）开发数据（CAD数据等）必须以同时并进开发为基础进行。
◆加强牵拉型市场建设，降低供应链成本 适应接受订货的生产型、直销型、销售公司库存型等的各种形式和商品特性的联营形式的变更也是重点。采用有节奏的供应模式关系到降低供应链的成本。
其他类似服务零件 的生产、供给、服务部门提供自动线保养便览也必须考虑在内。
四、对压缩流通库存倾注全力（家电行业） 目前行业存在的问题
家电行业一直有很多的厂家加入，在流通方面，专营店、大型店在各个地区都展开了销售竞争。
◆加快产品的更新换代是绝对条件 供应链管理上的最大课题是为了适应市场变化降低流通库存。家电行业新产品的成败与否在产品推出初期就可明确，同
时该 行业产品对季节性要求极高，因此产品的更新换代是避 免风险的绝对条件。
◆制定节省耗电最多可达到30%的节能对策 各厂家要多考虑空调、电视、洗衣机、冰箱等的家电废旧利用的方法。并且要提高节省能源的技术。电视、空调等根据机种的不同，最多要节省30%左右的能源。
行业的新潮流我们正在从全球化观点出发，推动降低成本和使整个流通的库存合理化的工作。全球化标准的产品、零部件的确立、调配流通（零件）网络的确立和向最佳调配的过渡、生产机能的海外转移（以东南亚为中心）就是其中内容。
此外，以提高服务顾客 和销售额为目的的售后服务的商品化、品种的扩大等也是不能忽略的变化。
如何对待季节商品建立供应链管理的要点家电产品中很多是季节性很强的产品，压缩流通库存和及时满足实际需求是很关键的。
◆建立即时适应市场变化的体制 家电行业建立供应链管理的要点有三： 一是通过“生产销售联合和改善需求供给计划”，由推进型经营机制向牵拉型经营机制转变。
要实现这一转变，包括生产厂家在内的供应链全体成员都要尽可能避免堆积式销售，通过将流通库存压缩在限度内，建立一个及时生产、供应预计市场可销售的产品的固有的牵拉型经营体制。根据销售情况，调节生产销售激化业务的统一，寻找需求与供给的平衡。
二是“解除限制工程”。为了实现前面作为一项课题的制约工程。例如，不能忘记通过与卖方联合缩短零件原料、原料调配所需的时间以及促进适应本公司生产线的重组、 变更等的业务改革。
三是利用“EDI（电子数据交换）”的订货和接受订货的标准化、高效率。 在本行业得到半导体等零部件用原材料常常成为限制的条件，因此运用信息技术的企业间的信息共享是必不可少的。
此外，有必要放弃一部分（除成功经验外）以前的购买政策（统一购买、按生产顺序管理等）。
例举的“生产销售的联合和改善需求计划”，要解除行业适应销售方式变化的方法与日用杂货行业相同，销售方法除传统的零售店（大型商店等）外，网络销售、通信销售等供应链的变化将加大。
当务之急是要建立适应这一情况的供应链试点。 五、在需求不景气的状况下改善成本（建筑行业） 目前行业存在的问题
建筑行业历史悠久，企业总数有50万家之多，在就业人数方面可以说是最大的企业。调整商业管理的要求和市场不景气引起的竞争异常激烈。
◆提高收益能力 由于市场需求的低迷和竞争的激烈，个别项目的收益日益恶化。调整公司内部的成本管理、利益责任体制势在必行。
◆规模差距极大的双重化机构 以大型综合建筑业为最高层，从专业工程部门到提供劳务型的承包企业机构呈现多重化。因此每个不同工程的合作伙伴都是不同的。
◆公共事业中招标、合同制度的改革 公共招标中为了进一步引进竞争原理，正在推进改革。 行业的新潮流
◆行业内部淘汰制的发展 企业淘汰也开始发展，由于放弃债权后竞争力复活，所以严峻的竞争状况毫无改变。
◆确立不同情况下的利益管理 要求公司内部进一步加强透明程度。 ◆公共业务中信息全面电子化 使用以迅速处理业务为目的的电子数据交换的申请、要求已经开始。
◆一部分先进企业中引进电子交易（订货、接受订货的电子化） 推进现场一元化管理和电子商务交易
建立供应链管理要点产业本身就是接受订货的产业。但是，一部分建筑材料、原材料厂家和住宅产业是根据预测在进行生产、储备、销售的。
◆电子数据交换的进步 必须通过进一步推进原材料厂家、建筑材料厂家、施工行业、设计事务所之间的设计信息，订货、接受订货信息的交换，完善基础建设。关于这一点，无论是官方还是民间已经着手工作，我们寄希 望早日得到普及。
最近有些基础建设已经完善。如使以建设CAIS的为目标的订货、接受订货简便易行的软件已经开始销售等。 ◆供应链管理计划业务统一
{1}确立了最佳调配、生产、交付、工程计划的方案每项工程从设计到材料调配都要建立供应链一贯制，要想成为供应链的成员必须具备最低限度的基础设
施。
特别是在企业内部不具备信息系统的客户较多的情况下，如何对他们提供帮助是一项重要课题。有必要以较有实力的原承包企业为中心，整顿并提供一个良好的环境。
（2）通过对施工计划和实际业绩信息的公开，实现及时的配送。特别是从材料工厂到施工现场的交易要进一步发展电子商务交易（订货、接受订货的电子化），实现工程进展信息共享、与工期同步进料。
综上所述，也就是要努力实现及时交货。为了实现这一目标，各施工现场要掌握各项作业的进展，前提是要建立能够一元化管理的机构。建筑业必须事先设计、监督管理WBS（作业分割构成），因自然条件等工程进展情况 受到很大的影响。并且，在远离作业事务所的现场作业时，如何报告进展情况是一个重要的问题。
六、将重点放在新药开发上，适应药价改革（医药行业） 目前行业存在的问题
在新药开发费用负担加大和药价改革的影响下，制药工厂之间的生存竞争激化。批发部门想通过扩大规模、加强信息化和物流机能寻找出路。
◆海外大型制药企业的竞争 激化海外企业为打入医药用品消费较高、极具魅力的国外市场，正在开发、扩充生产点（也有撤离的企业）。
◆外资制药企业调整销售方针 外资制药企业正在调整方针，由同国内厂家的销售联合战略向通过日本法人直接销售战略转换，这一调整对国内厂家的收益带来了影响。
◆当局对药费的控制政策 定期调整药价是控制调剂费用政策的一个环节，由于收益较低，因此要通过对药价的调整，将重点进一步转移到新药的开发方面来。
行业的新潮流
◆推进淘汰与集中 必须解决因开发费用增加引起的开发项目的过度集中和取消成本核算不符的业务。尽管是自己公司开发的产品，有时也要委托后来的生产厂家生产。
◆加强各制药厂之间的合作 加强合作的目的在于共同分担开发成本、加快开发速度、提高本行业的效率。并且在操作方面也有联合物流的动向。 加强与原材料厂家的合作
建立供应链管理的要点
◆压缩库存的限度 现实的问题是对压缩产品库存的效果不能寄过大的希望。其原因是原价格构成中的研究开发费用比率较高，而直接的材料费比率和加工成本很低。因此对医用药品等确实负起供给责任、即消灭缺货，保证100%的交货率是十分重要的。
只是无论库存压缩的效果如何差，也应该注意流通库存的低效率的增加，如放任不管，将引起不必要的运转资金的加大。
◆相关范围的扩大 有关医药品的销售系统制药厂和批发之间已实现了订货、接受订货、库存信息的共享。并且一部分批发商和大学医院还建立了调节方式的医药品交货体制，业务运作很有效。
但是，和以制药厂为起点的上游企业（原料、包装材 料、容器、原材料厂家）的业务合作与销售比却落后了许多。
◆原料/材料调配 使用进货期长的原料（海外调配）、高价原料的产品的调配，要通过加强使用产品的销售、库存、生产计划合作，缩短调配所需时间。 ◆缩短生产时间 为防止意外的货品短缺，并在一旦发生时能采取灵活的对应措施，加强库存管理和缩短生产时间是必不可少的。常用的原料即使产量有变，卖方往往也可以应付，但对于那些用量较少的原料就必须充分注意了。此外，容易出现意外、拖后腿的还有包装材料、容器、说明书等，当式样等发生变化、出口货品没有确定最后运达的地点等时，“零件限制”的问题就出来了。 通过缩短生产时间，提 高材料调配、准备/实验工序等的效率是很重要的。 七、建立与厂家、批发商、零售业的战略同盟（食品、水产行业） 目前行业存在的问题
这一行业由于价格波动等原因有些产品很难确保稳定的效益。WR比=（批发业销售额一产业用出口）/零售业销售额于其他国家比起来较高。流通领域层次较多，是造成成本提高的原因之一。
面对消费者求新的要求，在实现无缺货的前提下压缩 流通库存是一项重要课题。此外，近年来由于要适应HACCP（通过分析危害加强卫生管理）的要求，厂家也提高了管理成本。 行业的新潮流
促进参与ECR、重点抓好一流产晶和企业具有代表性的倾向有以下三点。 （1）抓好一流产品、商品，加强一流企业（厂家一批发一零售）间的合作（建
立战略同盟）
（2）扩大零售业和企业间的共同商品开发，扩大零售业的“工厂化”→零售业开发商品，委托生产的形态 （3）通过共同配送，实现压缩成本
由于涉及的产品的不同，需要不同的温度带管理，物流成本随之提高，所以压缩的需求也是很大的。各地区也正在积极发展统一配送等。
另一方面，厂家、商社、批发、零售联合进行的供应链管理实际验证计划正在落实。
建立适应流通库存和实际需求的体制 建立供应链管理要点 建立及时适应市场变化的体制
（1）加强调配的供应链（改革购买、调配）开发、建设食品材料调配点，当以后它的重要性增加后，可摸索、探讨、建立全球调配供应链。另外，也有企业发展产地的特许代理权和直接进货。
（2）元库存型和库存型的划分区别供应链的建立，设计无库存型的供应链变革模式。库存型产品供应链最好向无库存型转换。
（3）库存型：生产销售联合和改善需求供给计划这也就是说从推进型向牵拉型过渡。
为了压缩流通库存和及时适应实际需求，在库存型连锁（冷冻食品等）方面，建立一个运用信息技术的预测需求和假定、验证型的业务体系是非常有效的。 有些厂家引进了需求预测体系，将每旬计算需求预测数据变更为每天预测，提高了精确度。
取消限制的程序也是很重要的。
前提是通过和进货点的联合、信息共享，努力缩短资材（容器和包装材料等）和原料调配所需时间，对生产工程本身和业务周期实行变革。
（4）运用EDI进行决算 首先必须将与客户之间的多种形式的交易条件（通过交易产生的回收点的模式等）进行标准化整理，使其与电子商务交易（EC）接轨。
第七章 制定不同部门重建供应链的战略 一、“全员最佳”的含义 如何进行部门改革、改革什么
正如前面所讲，供应链经营的基本概念是“全员最佳”。那么，按照不同观点考虑的“全员最佳”是什么呢？对于改善部门问题的要求和志向是否能够充分地给予回答呢？答案是否定的。
◆有可能要取消一些部门 彻底探讨和追求全员最佳的结果，就要求对某个特定的部门进行彻底的变革。例如，重整业务，大幅度裁员，有时甚至是部门本身要被取消。这种情况不仅仅限于公司内部，公司以外的客户各部门也同样。即引进供应链管理后可实现的所谓“全员最佳”就是要将一部分牺牲掉。 ◆追根求源、逆向改革 追根求源、逆向改革也是一项重要内容。物流部门业务重复和成本高的原因往往是销售部门缺乏成本意识。这仅靠物流部门是无法得到根本解决的。必须在销售部门、开发部门和商品规划部门寻求原因，并要求纠正。
迄今为止没有落实的事情需要在“全员最佳”的旗号下下大力气共同解决。所谓供应链管理也可以说就是“牺牲一部分”和“追根求源的协调”。 二、决定主要成本的部门（开发、技术部门）
在开发阶段决定成本结构开发、技术部门常常被认为是与供应链管理关系较弱的部门，但在改革进程中，它也是最容易受到影响的部门。供应链管理的成本结构可以说在产品的开发阶段就已基本确定。本部门应该执行的项目有以下三点：
1、明确中期产品战略计划在进行目标为中长期的产品的预算时，制定出能区别：（1）要追求尖端技术，领先其他竞争对手的产品、机能；（2）使用寿命长、效率高、成本低的产品、机能的计划。 2.整理、统一零部件表（BOM）
3.实现材料、零件的标准化、共同拥有化，开发新型产品
◆争取全面平衡 通常、由于过于追求1之（1），便忽略了2和3，日后往往出现不良的影响。
另外，关于1中的（2），产品缺少变化，要通过赋予其变化，彻底实现主要设备的最统一、材料、零件的统一和标准化。
将零件统一的比率指标化、取消在新的零件系统登记新零件的随意性等是在开发新零件时加强限制供应链成本意识的一个方法。 三、重视进货点的改革（采购部门） 把握改革的要点
整个联合体中控制时间的工作大多在调配点。例如，由于原材料的调配时间、外加工时间长就无法灵活进行生产变更等。可以说采购改革是解决这些问题的重点课题。改革要点大致可分为以下两点。
1、加快发货业务等事务性工作的速度必须进一步促进与发货等业务相关的购买方面的事务的效率和速度。
即为落实适应变化的灵活的原料、零件调配，首先要追求制定计划业务和购买发货、交货期限管理业务的高速度。不仅要对SCP系统等运用信息技术的业务程序进行改革，还要进行包括统一组织、机能在内的改革。 2、重新调整伙伴关系
目前正是调整与购买点之间的伙伴关系的时期。例如，我们要求采购部门通过向采购点公开生产计划信息，进行委托自动补充的VMI（Vendor Man. aged Inventory）改革，不受过去枷锁的影响，重新调整、选定能够持续地提 供稳定的产品以及业务质量的客户，建立使用标准信息技术的伙伴。根据情况不同，也可以重新组织购买点，解决购买问题。 四、大胆开展缩短周期工作（生产部门） 将力量集中到实施的项目上来
1、从推进型到牵拉型生产的大胆的观念转变 这项转变是供应链管理中最重要的一项变革。以前实行月份计划制未来一个月的生产计划是固定的，销售部门和其他部门要求变更时，只能个别折衷、调整。现在必须改革这种月份计划的业务形式，变为按周（或者按旬）和按日确定生产的方式。
2、确定PSI计划周期同期化以及确定业务程序的改革要实现1的观念改革，就要加速包括运用信息技术等在内的生产、销售、库存（PSI）计划的确立，提高灵活性。
3.零件供给、补充生产线用零件的方法等的一线业务本身的改革
各个行业和企业的生产状况、努力的方向都各不相同，为适应细微的生产变化，对向生产线提供零件、补充材料的方法以及直接人员的转换规则等也必须重新 进行研究和设计。
4.调整对部门业绩的评价修改以前的重视高开工率和连续生产的部门业绩评价标准，应该在全面最佳中设计部门业绩评价标准。
例如，库存的增减、库存利息、现金流量等项目的评价标准就相当于此。 五、开展商品评价，取消劣势商品（规划、销售部门）
◆控制成本核算不符项目 和开发部门相同，主要产品的改革对供应链管理来说是极为重要的，其要点如下： （1）产品、商品的统一和废除 （2）产品周期控制
（3）特指成本核算不符、没有发展的产品和商品，应努力控制生产。 要实现供应链管理首先要做到的是对产品、商品的评价和控制。产品、商品的项目数量将在生产的不同阶段和各部门的业务负荷等方面对效益产生极大的影响。放弃成本核算不符成立的项目对整个供应链所带来的影响是很大的。通过不同项目的利益限度分析和销售一利益的变换，评价应该取消的商品，实际取消劣势商品。
◆确定决策的标准 关于（2），有必要研究、确定产品的开发、最终销售以及作出相关决定的标准。是自己公司生产还是外购，这种决定和决定的原因、标准以及作决定的数据是至关重要的，要不断改善能够收集这些内容的体系结构。
另外，制定标准的着眼点是
（1）和其他公司竞争的视点（不同点） （2）产品的核算
（3）不同水平的判断（全国区域产品和地方区域产品的划分等）和各个水平的决定标准等等。
六、从彻底调整运输、配送途径开始（流通部门）
◆部门要掌握主动权 今后的物流改革仅靠物流中心的FA化是远远不够的。部门要站在顾客的立场（服务水平）上，以供销管理的观点掌握主动权。其要点有三：
（1）重新考证物流途径
首先确认、整理自己公司的物流途径（运输、配送）。从库存地点、生产地点到顾客的配送途径是否错综复杂，有无重复，除基本途径以外是否还有许多途径等，一定要制作路线图，加强改善。
（2）为实现库存最佳化，加强产品、商品配置、计划落实工作
下面要做的是库存的最佳配置。根据不同产品的特 性进行试验。在自己公司涉及的项目的数量和地点较多 的情况下，还应该探讨运用信息技术。要灵活试验一线 库存、中心集中、无库存等适当的库存水平和配置，做好 应付变化
的准备。
（3）调整公司即外部的运输、配送业务
重新考虑运输、配送的实险主体。自家公司的物流是否就是最好的，转包如何？对此要重新考虑并实施改革。
◆降低成本的目标 调配物流是今后降低成本的目标。将还未着手的调配货物集中到一家公司统一配送，能分家，要积极地和购买部门一同实施改革，这样才能真正获得改善。 后 记
对零售业来说，20世纪是连锁运作的时代，而21世纪则是供应链的时代。这不仅仅关系到零售业，同时也关系到包括工厂、供货商在内的庞大的合作体的整个经营内容。为了在21世纪取得更大的发展，引进供应链机制势在必行。 库存就是金钱，库存使周转资金冻结，减少库存就意味着周转资金充足，库存增加周转资金就会短缺。21世纪是一个借贷难的时代，没有人愿意向效益差的企业投资，金融部门的审查越来越严格。企业的成与败明显起来，失利的企业筹措资金难上加难，周转资金不足，企业就要倒闭。这是一个连大型企业、知名企业都会倒闭的时代。
此外，现在又是一个速度至上的时代。速度慢就会增加成本，影响经营。即经营体制滞后的企业在速度上落后，效益下降。我们必须不断地进行改革，保持企业体制的现代化。可以说供应链正是实施经营改革的最终法宝，现在运用这件法宝的时机已经到来。
为确保供应链的成功，引进机制后的运作极其重要。说到底供应链不过是一种手段，既然是手段，就只有运用得当才能产生效果。也就是说，我们将如何有效地运用己掌握的数据，如何保持我们机制的稳定。引进并不是目的。 引进后确保运作成功的秘诀在于供应链成员之间的协作，取决于供销商、工厂、批发、物流、零售等部门是否能在全赢（Win-Win）的关系下协同工作，保持“全员最佳”。最重要的是要改变观念，我们不是要争夺传统意义上的面包（销售额、利益），我们是要设法让面包变大。为了这一目的，我们要聚焦顾客，开拓新的顾客需求和市场需求。也可以说联合进行商品规划、开发是今后供应链的发展方向。
期待本书成为引进供应链机制的一块奠基石，成为21世纪经营的磐石。
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