企业的品牌战略管理

让传统品牌管理走开！ 逆风还是顺风？

对于一艘盲目航行的船只来说，任何方向的风都只能是逆风。然而我们的品牌经理人们并没有意识到自己在逆风启航，他们津津乐道于品牌形象的微不足道的差别，热情洋溢于独立品牌和单一品牌孰优孰劣的争论，他们认为这就是品牌管理的神髓。然而品牌是一种核心资源，而资源势必产生战略，所以只有从战略管理的高度才能真正做好品牌管理。 一、传统的品牌管理的丧钟为谁而鸣？

尽管以宝洁为代表的传统品牌管理模式风行世界了几十年，也的确使品牌管理见到了成效。但随着市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，尤其是出现了多元化品牌、品牌延伸等复杂的问题，使传统的品牌管理越来越显得苍白无力，捉襟见肘。

1、战术导向。传统品牌管理不介入经营战略的制定和实施，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立长程持续的竞争优势。

2、品牌管理组织不良，传统的品牌管理部门尽管承担着品牌绩效的重任，但自己仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。

3、格局狭窄。传统的品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。同时传统的品牌经理很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。

4、短期驱动。传统的品牌管理着眼于销售和市场份额等短期效果，虽然偶尔也会关注以下品牌资产等长期指标，但由于他不可能对其负责，所以也就没有任何人会去真正考虑长期的品牌效果。

由于此类种种无法克服的弊端，传统品牌管理的丧钟已经敲响，未来的主人将是品牌战略管理。

二、明日帝国的品牌战略管理

1、品牌战略管理的概念

简而言之就是运用战略管理的方法对品牌进行规划和实施，其目的是在内外部环境不断变化的情况下明确一个企业的根本品牌方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势。 2、品牌战略管理的特点

品牌战略管理与传统的战术性品牌管理相比，差别甚多。

1、长期性 2、全局性 3、竞争性 4、纲领性 5、稳定性 着眼于发现和解决长期的品牌问题 这一过程可能会涉及到资源、能力、管理的大规模变化 试图使一个企业获得某种重要、独特和持续的品牌优势 将影响到方方面面的经营决策与管理 在一段时间内应保持相当的稳定性，应避免过多不必要的反应 6、现实性 7、风险性 应与所处的外部环境相适应，与所支配的内部资源相契合 非常复杂具有高度的不确定性，要求综合性的方法和组织的重大转变 8、创新性 建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值 3、品牌战略管理的内容

值得注意的是，品牌战略管理由集团品牌战略管理和SBU品牌战略管理两个层次组成，其内容包括品牌战略规划和品牌战略实施。

3.1集团品牌战略管理与SBU品牌战略管理

集团品牌战略管理 1、特点 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 SBU品牌战略管理 在集团品牌战略的指导下，各个战略事业单位制定的次级战略 2、主要任务 在总的品牌使命的影响下制定品牌的活动范围和成长方向，以及如何在品牌之间寻求协同效应和为不同品牌分配资源，也包括组织结构、管理流程和业绩管理方面的配套，同时统一/改进/评价各SBU经理建议的SBU品牌战略管理 SBU品牌战略管理战略考虑的是特定品牌如何在特定的市场上取得持续的优势和不断地积累品牌资产 SBU品牌战略管理着眼于解决如何从无到有、从小到大地建设和管理好一个强势品牌 3、主体 多品牌的企业集团 具体的品牌业务单元 3.2品牌战略管理的内容框架及说明

三、品牌战略管理宣告取得优势

没错，当市场非常初级、经营并不复杂的时候，企业不需要品牌战略管理也可以生存和发展。然而今天品牌战略管理已经是大势所趋。

1、精准的预测 1、提高企业预测外部环境变化的能力，使管理人员能够系统地提前思考 2、使企业能够认识和处理面临的机会与威胁 3、为应付变化而提前作准备，把对突发事件的非理性反应行为降到最低 4、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策 2、科学的决策 5、使重要决策更好地支持已建立的目标 6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标 7、加强对业务活动的协调和控制 8、更有效地总结经验与教训 3、促进创新 9、鼓励前瞻式和创造性的思维，鼓励对变化采取积极的态度 10、提供了综合的工作方法和积极的工作态度 4、沟通与责任 11、建立企业内部沟通的环境与条件 12、将个人的行为集合为整体的努力 13、为明确个人的责任提供了基础 14、加强管理的规范化 实际上品牌战略管理最重要的贡献不在于最终形成的装帧精美的战略管理文件，而在于其规划和实施的过程。通过过程的参与从管理层到操作层将了解自己的品牌并加强对品牌的责任感，而这正是战略成功的关键。 四、品牌战略管理的实操程序

一点也不奇怪，只有在集团和业务单元两个层面建立一个严格的程序才可能保证品牌战略管理的有效性。

1、品牌战略管理制订程序 程序 1、战略议题分析及解决 集团最高领导层 发现、关注新问2、集团制定确认集团战略 重新评价集团3、SBU制定SBU4、质询批准发战略 向各业务单元下达集团品牌布战略规划 对各业务单元品牌战略方案题；组织特别战略原有的品牌战工作小组深入调查或解决 略 战略方案；建议逐一质询，提供各业务单元应特别关注和解决的议题 方向性指导 集团品牌战略管理进行状况分析；发在总裁领导下现集团品牌战略新问题 起草集团品牌战略方案；汇总、收集业务单 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持 部门 业务单元领导人 元负责人意见 发现、关注与业务提供建议 单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决 组织业务单元品牌管理部门陈述本业务单元品牌战略方起草、制定业务案；进行必要修单元的品牌战略方案 正 业务单元品牌管理部门 进行现状分析；发现本业务单元品牌战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议，提供分析及技术支持 2、对程序的解释

1、目的 •制定集团以及各业务单元未来五年的品牌战略管理方案 •集团领导通过对各业务单元品牌战略方案的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，将精力集中于最重要的元素 2、原则 •集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的品牌战略方案 •总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的品牌战略方案提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 •集团品牌管理部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 •品牌战略方案必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 •品牌战略管理制订每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 •战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 3、预期•建立必要的制度，培养相应的战略制订能力，确保集团在快速变化的效果 市场中，制订新的品牌战略，以求能够“跳跃性超常规”发展 •帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对品牌战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 4、成功•规划流程带来了挑战 – 必须引入市场观点 流程的特征 •透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 •那些执行品牌战略的人同时也是制定这些品牌战略的人 •注重进行必要的对话，而非制作文件 •以事实为依据的方法 •通过提出正确的问题来获得有用的观点 •高层领导的积极参与 3、战略规划质询会

品牌战略管理方案的最终确定主要通过各级审核会的形式进行

3.1议程

1、目的 为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的品牌战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 2、参与人总裁，集团品牌管理部门、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，员 3、议程 及各业务单元品牌管理部门 •总裁介绍集团品牌战略管理总体思路 •负责品牌的副总裁介绍集团品牌战略草案 •负责品牌的副总裁宣布会议规则 •各业务单元呈报各业务单元品牌战略管理方案，接受与会人员质询 •负责品牌的副总裁总结发言，介绍修正后的集团品牌战略，明确各业务单元需修改的要点及时间表 •总裁总结/宣布闭会 3.2规则

需提前准•负责品牌的副总裁下达的会议议程及规则，材料要求（提前3周）） 备的材料 •负责品牌的副总裁下达的集团品牌战略管理草案（提前4－5周） •各业务单元品牌战略管理草案（提前1周） 会议规则 •各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 •质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 •质询对事，不对人 •与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权 会后后续•负责品牌的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求活动 的要点，规划完成时间表 •责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 五、品牌战略管理的组织参与

实际上，品牌战略管理是跨部门、跨职能的合作成果，要求企业动员一切可以动员的力量众志成城。

集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船 不仅仅是讽刺！

具有讽刺意味的是，现在的品牌管理极为忽视集团（公司）层面的宏观品牌运作，反倒对集团下某一具体品牌层次的微观管理作业汲汲以求。任何一个对于战略管理具有常识的人，都能知道不先制定公司战略是不可能有完善的业务战略，然而我们“精明强干”的品牌管理者们就觉得这是可以跨越的，依旧在真空中前行并自信着。

一、什么是集团品牌战略管理？

随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下

属品牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的管理我们称之为“集团品牌战略管理”。

1、集团品牌战略管理的特征 1、整体的视野 2、战略性的分析 3、多样化的资源配置 4、考虑协同效应 5、动态的成长 品牌组合中每一个品牌其未来的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的贡献都是不同的，因而必须区别对待才可能整体提升 为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动 不仅仅是简单的资源配置，更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系，以达到整合的效果 不仅优化现有的品牌组合，对于能促进增长的新品牌业务更尽力规划 不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效 6、强调实施 不仅强调规划，而且对于执行所必然涉及到的组织转变、流程再造和业绩管理再三致意 2、集团品牌战略管理现状、问题与难点

集团层次的品牌战略管理目前还是相当的空白，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感觉到相当单薄尽管它在具体品牌的管理已经炉火纯青，P&G的“2005改造计划”的核心其实也在于充实集团层次的品牌战略管理。 1、无法形成共同的方向 每个品牌都有其独特的经营模式，导致集团的远景模糊不清 2互相竞争 每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局 3、资源配置矛盾加剧 每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力得不到保证 4、战略协同阙无 每个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源，缺少横向联系 5、整体绩效下滑 6、人力资源陈陈相因 组织控管难度加大，管理费用提高，业务流程支离破碎 品牌经理知识形成“小而全”的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全”的职务要求 二、如何进行集团品牌战略管理？

和业务单元品牌战略管理截然不同，集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。

为了达成这一目的，集团品牌战略管理首先要确定品牌组合的使命，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定使命对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会和弥补战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考虑如何在品牌组合内部加强协同效应以实现“2＋2＝5”的递增。

以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。

品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。

如上所述，集团品牌战略管理“七步曲”构成了一个完美的闭环，覆盖了从规划到实施的所有领域。 1、确定品牌组合的使命

这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。 1、我们是谁？ 顾客 产品或服务 市场 技术 2、我们如何看待自己？ 目标的态度 哲学 谁是主要顾客？ 主要产品或服务是什么？ 主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 主导技术是什么？ 对生存、发展和盈利的关注 基本信仰、价值观念和愿望是什么？ 3、我们如何对待别人？ 对顾客的价值定位 •利益清楚、独特、显而易见 •在竞争者的价值方案影响下仍然可行 •是顾客几个可能的价值方案中最好的 •清晰、简单 对竞争者的优势 •顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 •这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 利益协调的有效性 激励程度 何时我们应该变化？ 改变的时机 是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 对激励企业员工的重视程度 •决定何时进入或退出一个市场 •决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 •决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措 2、确定品牌组合的结构优化

对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。

3、确定品牌组合的成长路线

当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。

阶段 主要任务 成果 决定“进入哪项业务？” 1、成长途径评估 核心竞争力评估 战略事实评估 远景目标评估 能力差距评估 集团公司优势评估 2、设计成长蓝图 将实现成长的途径排序，制定竞争性规划 —成长阶梯 —成长资格 —成长决心 3、成长管理 —业绩管理 —业务管理 —人才管理 4、确定品牌组合的协同效应

决定“如何进入这项业务？” 决定“如何管好这项业务” 对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。 5、建立品牌聚焦型组织

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。 集团品牌管1、品牌组合理部门 管理 1.1确定品牌组合的使命 1.2确定品牌组合的范围 1.3确定品牌组合的成长方向 1.4确定品牌组合的协同效应 1.5建立品牌管理的组织架构 1.6建立品牌驱动的业务流程 1.7建立品牌导向的业绩管理 2、公司品牌管理 2.1公司形象系统（CIS）的管理 2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系 2.3对公司品牌进行战略性分析 2.4创建公司品牌的识别体系 2.5公司品牌的推广、提升和巩固 3、SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心识别 3.2管控SBU品牌的战略性传播 3.3对SBU品牌的资产评估 SBU品牌管理部门 1、品牌领袖制 这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者 2、跨部门品牌管理小组制 3、品牌经理制 这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠 这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调 6、建立品牌驱动的业务流程

对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。

图表3－9 建立品牌驱动的业务流程

一级流程 经营战略 战略分析 战略制定和改进 战略实施 联盟和合作 市场营销 市场调研 营销情报 产品线规划 新产品导入 销售计划 销售政策 价格管理 合同、订单与结算 销售管理 渠道 服务 服务管理计划 二级流程 投诉 客户咨询 维修网点 研究发展 新产品设想的筛选和确立 新产品立项 新产品设计与开发 新产品测试 新产品开发项目管理 采购 供应商的选择和管理 采购组织 人力资源 人力资源规划 招聘 培训 激励 生涯发展 财务 预算管理 现金流管理 应收帐款管理 内审 7、建立品牌导向的业绩管理

业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。

流程 工作内容 输出成果 •宏观差距分析 •确定主要问题 •关键业绩指标（KPI） •能力指标 1、业绩体系诊断 •理解当前的业绩管理体系 •确定差距 2、建立品牌导向的业绩指标 •平衡计分法 •建立设计原则 •起草颁布并逐级落实衡量标准 3、设立业绩目标 •明确远大抱负 •评估差距和可行性 •设定目标并签署业绩合同 •对工作计划取得共识 4、业绩考核 •准备业绩报告 •每季度审核业绩，讨论差距解决办法 •制定修改工作计划 5、业绩激励 •进行透明的评估与评级 •将激励与业绩相挂钩 •确定激励/薪酬水平 •召开反馈会议 确定品牌组合的宏伟使命

•挑战性目标 •可行性分析 •业绩合同 •工作计划 •业绩报告 •工作计划 •评估最终报告 •薪酬结构 •薪酬水平 使命的初啼

品牌使命是集团品牌战略管理的万里长征第一步，使命这个东西人人都认为很重要但人人都容易忽视，使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义，怎样才能不虚不实，着实费思量。 一、使命的本质在哪里？

集团公司可以被视作为一系列的业务单元品牌组合，所以品牌组合的使命就是集团公司的使命。 1、内容 •对未来的观点 •对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望 •竞争领域 •公司将参与的业务及地理范围 •竞争优势的来源 •公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明 2、作用 •对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 •形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位 3、原则 •有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食” •有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率 •简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知 •基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析

从广义而言，品牌组合的使命包括品牌组合愿景（vision）、品牌组合使命（mission）与品牌组合战略目标三部分构成。 1、品牌组品牌战略管理者对前景和发展领导者希望公司发展成什么合愿景 方向一个高度概括的描述。其构样？ 成包括核心理念（核心价值观、信念和行为准则），以及对未来的展望（由未来5～10年的远大• 指导战略和组织的发展• 描述一个鼓舞人心的事实 • 可以在一个特定时期内实现 目标和对目标的生动描述构成） • 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 2、品牌组对品牌组合的经营范围、市场目公司为什么存在？ 合使命 标等的概括描述，它比品牌组合• 为组织内所有决策提供前提• 的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） • 为内部和外部人员提供指导 3、品牌组是品牌组合使命的具体化，是品•明确各项目标的具体含义(如合战略目标 牌组合使命实现的绩效量度 市场主导者应是获取至少40%以上的份额) •制定实现这些目标的原则和方法 •规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现

二、使命究竟有何作用？

品牌组合使命的作用实际上比一般人想象的要大得多，请允许我们用“想象”这个词，因为中国企业现在的历史都还比较短，长的不过二十多年，这么短的时间内使命的作用是看不出来的，只能是想象。然而使命对那些拥有近百年历史的跨国公司则作用相当明显，《基业常青》的作者在对数百家“长寿公司”的调查中发现，这些企业能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为企业在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。

1、保证整个企业经营目的的一致性 2、为配置企业资源提供基础或环境 3、建立统一的企业风气或环境 4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动 5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务 6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制 7、调节分歧 三、如何撰写实效的使命陈述？

品牌组合使命是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，使命不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。

使命的内容可谓是五花八门，我们认为一个完整的使命阐述应包括以下内容： 1、我们是谁？ 顾客 产品或服务 市场 技术 2、我们如目标的态度 谁是企业的主要顾客？ 企业的主要产品或服务是什么？ 企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 企业的主导技术是什么？ 对企业生存、发展和盈利的关注 何看待自己？ 3、我们如何对待别人？ 哲学 企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ 对客户的价值定位 •利益清楚、独特、显而易见 •在竞争者的价值方案影响下仍然可行 •是客户几个可能的价值方案中最好的 •清晰、简单 对竞争者的优势 •顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 •这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 利益协调的有效性 激励程度 何时我们应该变化？ 改变的时机 是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 对激励企业员工的重视程度 •决定何时进入或退出一个市场 •决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 •决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措 管理高绩效的品牌组合 一张笑脸

品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个拥有若干个品牌组合的集团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时发现品牌组合中若干个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出现在眸子里，紧握着椅把的双手才会慢慢放松。 一、什么是品牌组合管理？

对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌（业务单元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名称的一致不会影响到业务单元品牌的独立存在），由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的财源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧钱老虎机”，当然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同的管理方法显然是不行的，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合管理。

品牌组合管理的程序是： 二、业务单元品牌分析

品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内外部因素分析，以求对各个业务单元品牌所处的市场形势和具备的竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了各个业务单元品牌的战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支持，错误的品牌组合决策在所难免。 1、业务单元品牌分析的内容

业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括宏观环境分析、行业与竞争分析两部分，分析的目的在于分析外部的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的市场的吸引力。另一个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。

1.2外部因素分析的具体内容 外部因素分析的内容详见下表： 具体内容 议题 信息来源 宏观环境分析 •经济的发展情况以及对业务单元的•政府部门的访谈 影响 •技术的发展情况以及对业务单元的影响 •政策的发展情况以及对业务单元的影响 •社会文化的发展情况以及对业务单元的影响 行业与竞争分析 •行业整体的业绩情况(利润率) •行业的发展潜力与速度 •行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 •行业的关键成功因素 •专业市场调查 •行业协会 •行业专家访谈 •行业内主要竞争者访谈 •主要竞争者的年报表 •文献检索 •宏观经济专家访谈 •行业结构以及价值链分析（考虑整合机会）

1. 2内部因素分析的具体内容 内部因素分析的具体内容见下表； 具体内容 业绩分析 议题 •投资回报率 •市场份额 •获利能力与行业平均利润率之比较 能力分析 •研发优势/弱点 •生产优势/弱点 •营销优势/弱点 •人力资源优势/弱点 •财务优势/弱点 •文献检索 信息来源 •内部分析 •行业协会/统计 •内部分析 •市场访谈/反馈 •客户访谈 •案例分析 •投资人访谈 •专家访谈 2、业务单元品牌分析的方法

业务单元分析的方法有3种：EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、IFE矩阵（内部因素评价矩阵）和CPM矩阵（竞争态势矩阵）。EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，IFE矩阵适用于对内部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。

2.1EFE矩阵

EFE矩阵的结构见下表：

关键外部因素 机会 1 2 n 威胁 1 2 n 总计 权重 评分 加权评分 1.00 注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 2.2IFE矩阵

IFE矩阵的结构见下表：

关键内部因素 优势 1 2 n 权重 评分 加权评分 劣势 1 2 n 总计 1.00 注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势2.2.2IFE矩阵的建立程序 2.3CPM矩阵

CPM矩阵的结构见下表： 关键因素 权重 被分析企业 评分 加权评分 竞争企业1 评分 加权评分 竞争企业n 评分 加权评分 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多 三、品牌组合的分析与规划

业务单元品牌分析结束后，就进入了品牌组合的分析与规划，品牌组合的分析与规划将首先建立一个“市场吸引力－竞争实力矩阵”，根据各个业务单元的市场吸引力和竞争实力的不同把它们归入不同的区间，然后根据区间独特的战略要求分别制订针对性的规划。 1、品牌组合的分析

1.1建立“市场吸引力－竞争实力矩阵”

以市场吸引力为纵轴，以竞争实力为横轴，横纵轴的评价指标见下表：

行业吸引力 竞争地位 评估指标 行业增长率 平均投资收益率* 与业务组合的配合程度 长期增长能力 行业集中程度* 客户影响力 供应商影响力 替代产品的威胁 政策法规限制 权数 25% 15% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 5% 评估指标 市场份额 投资收益率 品牌知晓度 价格竞争力 员工素质 专利数 权数 25% 25% 15% 15% 15% 5% 1.2各业务单元品牌的位置确认

将各业务单元品牌在每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数并加总，得出各业务单元品牌的市场吸引力总分和竞争实力总分，根据得分情况将它们的位置绘制入矩阵 2、品牌组合的规划 2.1对各象限进行定义

根据市场吸引力和竞争实力的不同，可以把象限分为“明星”（市场吸引力强、竞争实力强）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力强）、“问题”（市场吸引力强、竞争实力弱）、“金牛”（市场吸引力弱、竞争实力弱）四个区域。 2.2规划每个象限的策略 应采取差别化的策略：

明星品牌(stars)。它是指处于高市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星品牌的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

现金牛品牌(cash cow)。它是指处于低市场吸引力、高竞争实力象限内的品牌群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星品牌投资的后盾。对这一象限内的大多数品牌，市场吸引力的继续下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源

以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它品牌提供资金。对于这一象限内的市场吸引力仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场吸引力或延缓其下降速度。对于现金牛品牌，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

问号品牌(question marks)。它是处于高市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。前者说明前景好，而后者则说明在策略上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题品牌应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的品牌进行重点投资，提高竞争实力，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的品牌则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题品牌的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题品牌的管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

瘦狗品牌(dogs)。它是处在低市场吸引力、低竞争实力象限内的品牌群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场吸引力和竞争实力均极低的品牌应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗品牌与其它事业部合并，统一管理。 2.3品牌组合改进策略

尽管我们关心每个业务单元品牌在“市场吸引力－竞争实力矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情况。经过上一步根据各个

业务单位品牌在象限中的总体分布，我们可以判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利大的品牌不只一个，而且这些品牌的销售收入都比较大，还有不少明星品牌。问题品牌和瘦狗品牌的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。

第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个品牌都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的品牌组合。

第三法则：东北方向大吉。一个集团企业的品牌在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布越是集中在西南角，说明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。从每个品牌的发展过程及趋势看，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 四、品牌组合策略的评价

经过上一阶段对品牌组合的分析和策略规划，我们已经掌握了一些优化品牌组合的具体策略，然而这些策略是否将有效，这就需要运用定量战略计划矩阵（QSPM）对认定的可行备选策略进行客观评价。

定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据策略对各关键因素的影响（策略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出策略的评价和最终选择。

权重 策略1 AS 关键外部因素 1 2 n 关键内部因素 1 2 n 被选策略 策略2 AS 策略n AS TAS TAS TAS AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分；

吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力

确定品牌组合的成长蓝图 我听过你的歌

这里是穿越集团品牌战略管理雷区的第三站，俗话说“不想当元帅的兵不是好兵”，同样不力谋增长的品牌组合也绝不是优秀的品牌组合。在第一站我们是对现有的品牌组合进行结构优化，而在这里我们将考虑新的品牌组合，新的品牌组合将为集团品牌战略注入新的活力，它有助于品牌组合在变化的环境中历久弥新、长盛不衰！

一、品牌组合的成长方向

当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口（STRATEGIC GAP），这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。

品牌组合的成长方向有3类9种，每一种成长方向都意味着不同的品牌组合和不同的机会缺口填补方式。

密集型成长 1 市场渗透 2 产品发展 一体化成长 1 后向一体化 2 前向一体化 多样化成长 1 同心多样化 2 水平多样化 3 市场发展 二、品牌组合成长的方式

3 水平一体化 3 复合多样化 明确品牌组合成长的方向之后，下一个问题就是如何成长。从广义的范围而言，成长有两种基本手段，内部成长和外部成长。内部成长是指通过自建新价值链的方式获取成长，这种成长手段的优点是控制力强，而问题则在于可能需要的时间太长以至于会失去业务机会，另外现有的能力也许根本就不足以对新业务形成支持。

我们将着重探讨的是外部成长，因为这是一种充分利用资源整合的开放式成长手段，目前正越来越成为主流，外部成长的优势在于时间快，无须自己来一步步地搭建；整合资源，充分利用已有的外部资源和能力；互动的提升，新的业务单位能够与已有的业务单位之间形成学习关系，避免内部成长的思维僵化。 外部成长的主要手段有两种，并购与联盟。并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的品牌组合，从而对业务领域产生控制和影响。联盟是指两个或两个以上的企业为了互补的目的结成的品牌组合联合体。

这些内容都远远超过传统品牌管理的范围，这就是我们称之为品牌战略管理的原因，下面我们仅以协同性并购来看看具体的执行程序。

交易 与卖方建立初步联系 分析不准备初谈判条执行 同交易步招标 款 结构 实施 计划兼谈判结管理兼并前管理 构 并后整合 第一轮分析 一轮谈判 第二轮分析 二轮谈判 主要工•确定与候选者联系的最佳•安排•随着•评估•评估•明确•对人•采取交易，结构演价值影目标的界定关员监管行动，以实现变，重响，制品牌战键决策和运营实施兼的责任 问题进并后品•确定行咨询 牌战略 •评估(即挽作 品牌战略 品牌战新衡量定谈判略地•确定工作安排 •达成保密和信息略需要 价值创条款 –确认造的潜公司形力 式 •将交易价•利用位，组织优势业绩预项目意和管理期水平 财务结留双方向书，能力 寻求有•将各•制定构，确实体中共享协议 –确定沟通计保价值的顶尖划 •就目受到保人才，护 将公司职能合并 •实施被收购公司的重组计划 融资方格、条关机构种信息式(股款同价开展审汇总，票、债值及前慎调研 重新估标达成券) –确定会计、税务结构 –确定法律审批事项提假设–快速算价值 一致 挂钩 行动 •目标•为具–保持的重新体的挑客观：签完意向书后可能只有1/3定价 战制定解决方案 •鼓励员工上和时间安排 真正达成了交易 下统一认识，共担风险，共享回报 •制定重要职能的整合计划 •对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排 最终成果 •评估销售者的兴趣 •了解日最优化的交易结构和谈判品 收购条款得到调整 实现协交易完充分实同作用成 和重组机遇的现收购的价值 后的交易流程

牌战略 品牌战略 三、品牌组合的成长蓝图规划

通过前面的阐述，我们已经清楚了品牌组合的成长方向和成长手段，接下来就可以进行整个成长蓝图的策略规划。 1、品牌组合成长蓝图规划的原则

成长总归是要付出代价的，但有时代价会高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的惊人地步，不仅新的品牌组合颗粒无收，旧有的品牌组合也因遭受牵连而风光不再，所以在成长蓝图规划是建立可靠的原则是有益的。 1、对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 2、企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 •市场份额领先 •盈利能力较强 •具有较强的抗竞争能力 •能提高企业综合能力，稳固财务基础 3、在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 4、进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 •企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 •大多数项目将达不到所期望的回报 •由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 5、最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制

2、品牌组合成长蓝图规划的流程

品牌组合成长蓝图规划的流程分为：确定和评估实现增长的各种途径、战略设计和实施

阶段 主要任务 成果 决定“进入哪项业务？” 1、成长途径评估 核心竞争力评估 战略事实评估 远景目标评估 能力差距评估 集团公司优势评估 2、设计成长蓝图 将实现成长的途径排序，制定竞争性规划 —成长阶梯 决定“如何进入这项业务？” —成长资格 —成长决心 3、成长管理 —业绩管理 —业务管理 —人才管理

2.1成长途径评估

成长途径评估的重点是：确定可选择的成长方式和评估成长的准备情况。

领域 1、确定可选择的增长方式 模块 核心竞争力评估 描述 •评估已建立的核心竞争力 •确定正在开发的竞争力 •竞争力的动态发展 远景目标评估 •检验/回顾现有成长目标 •制定成长的可能方式 战略事实评估 •理解成长要求 —文化/资源 —时间 —扩张的必要条件 2、评估增长的准备情况 能力差距分析 •确定有较大发展潜力的驱动力 •确定能力差距 决定“如何管好这项业务” 集团公司优势评估

2.2设计成长蓝图

从母公司角度确定成长的方式 成长蓝图实际上是对成长途径的排序，应遵循由易而难的原则。 阶段一：核心业务的扩张与防守 •我们能保持并提高市场的占有率吗？ •我们如何提高市场的占有率？ •我们应集中渗入哪个客户群？

这是NOKIA的成长蓝图案例：

阶段二：发展新兴业务 阶段三：开创未来业务 •我们应该进入/扩张哪些新业务？ •我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？ •新业务成长速度如何？ •制定可行性方案的最佳途径是什么？ •我们将如何安排有限的资源？ 核心业务 产品 •通过建立品牌促进手机销售 •使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机” •向公共电讯营运商新业务 •通过开发新功能以及 附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发 •赢得私人电讯营运商作为新的客户 •推出第一代无线产品（例如未来业务 •建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发 扩大固定和移动网络的销售 市场 •进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透 Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身） •通过更强大的分销网络，提高•为电信市场的在亚太、美国和其他欧盟国家的定位 完全开放以及进入其他市场作准备条件 2.3成长管理

对成长进行细致的管理是相当必要的，我们看到很多集团只重视像“猴掰玉米”一样不断地进入一个个新的领域，然后又一个个地弃置不顾，结果初期良好的成长形势由于粗放的管理而畏缩。

由于每一类新业务其特点有所不同，所以管理上应区别对待。

核心业务 业绩 • 短期财务业绩和现金流量 衡量标准 • 利润，成本，生产率 新业务 未来业务 业绩管理 • 增长和资金利用率 • 回报量和成功率 • 销售增长，市场分额，新客户等 • 机会评估，项目各阶段设定的目标等 业务侧重 • 保护、延伸和提高现有业务的利润 • 投资建立新业务 • 判断未来的机会选择 管理 人才管理 内容 • 年营运计划 • 创业战略 • 投资决定 类型 营运人才 • 创业人才 • 预见未来的人才 策略 • 根据短期业绩给予合理奖罚 • 给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会 • 给予荣誉，地位以及事业发展机会 强化品牌组合内的协同作用

每个人都以同一音调唱歌并不就意味着和谐

品牌组合的协同作用是我们跨越集团品牌战略管理雷区的第四站，这可能是最凶险的一站，正如一百块砖毫无黏合地垒起来是经不起任何风雨的，一群毫无内在联系的品牌也是经历不了市场波折的，所以在力求每个品牌尽可能独特的同时，集团应力求在品牌之间建立各种各样的协同效应，一旦手拉着手，我们就能比长城更长！

一、为什么要寻求协同作用？

“2+2=5”表达了这样一种理念，品牌组合的整体价值大于每个品牌价值的简单总和，正是这种系统性的理念为集团进行品牌战略管理实提供了理论基础，否则让每个业务单元进行品牌战略管理就拉倒了。

所以对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。

品牌战略管理者可以寻求的协同效应有两种：品牌结构协同和业务协同。它们两者之间可以存在互相替代的关系，当品牌组合无法寻求到品牌结构协同的时候，它可以加强业务协同（如宝洁就没有品牌结构协同，但具有很强的营销协同）；当品牌组合无法寻求到业务协同的时候，它可以加强品牌结构协同（如维珍从唱片到服饰到饮料，丝毫没有业务协同，但通过共用品牌产生很强的品牌结构协同）。

二、品牌结构协同

品牌结构协同是品牌战略管理的重要内容，品牌结构协同的建立反映了品牌组合之间的整体关联，其目的在于使品牌价值最大化。品牌结构协同是通过对品牌资产的共享或转移在不同的品牌上传递相对一致的信息使得顾客在心理认知上能够产生协同，这种对品牌的“团队式的管理”，能够使得品牌之间互相帮助，避免漠不关心甚至互相牵制。

在现实中，由于品牌组合常常拥有多种（有时完全不同的）产品、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、员工等利益相关者都感觉到含混的、不能取信于人。

1、运用品牌关系谱识别协同的程度

品牌关系谱反映了在策略的执行中以及最终在顾客的头脑中品牌被分离的程度，包含4个基本关系和8个次级关系的连续体，每一种关系都意味着不同程度的品牌结构协同。 多品牌结构 无关联度品牌 轻度关联 背书品牌结构 影子背书 强势背书 主副品牌结构 主品牌驱动 共同驱动 单品牌结构 相同识别 不同识别 1.1多品牌结构协同

多品牌又称为独立品牌，由于这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，所以它几乎不会产生任何品牌结构协同，必须积极寻求业务协同以求弥补。宝洁的洗发水品牌就是这种结构，在漂柔、海飞丝、潘婷和沙宣之间不存在任何品牌结构协同，但它们在采购、分销上具有相当强的业务协同。 多品牌结构 涵义 优势 劣势 1、无关联度 无关联度品牌包含了各种独立的、彼此没有联系的品牌，每个品牌都在某个市场施展自己最大的影响力。宝洁是多品牌组合体，通过80多种大品牌来经营。这些品牌与宝洁以及品牌彼此之间都没有太多的联系 使公司可以根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域而无须过多考虑它的功用是否适应于其他产品市场背景 开发新的或单独品牌是昂贵且困难避免某种与受托人不协调的品牌联想物。的，多个百威与啤酒味道的关联会阻碍百威可乐的成功。 表明托权品牌的突破性优势。GM决定起用土星这个与现有的GM的牌子没有任何联系的品牌也避免削弱土星所传达的新信息 通过使用反映产品某个关键优势的叫得响的名称来获得新产品的层次联想 如果品牌之间没有联系，它们在竞争性的渠道里销售通常不会有冲突 品牌对公司和顾客来说都使品牌结构更复杂 2、轻度关联 轻度关联的联系并不显而易见，但很多顾客心里清楚它们的关系 有知名企业在背后支持，但又尽量减少联想物的干扰，即使暴露了相互之间的关系，各品牌不是明显地联系在一起这个事实也已经可以让品牌自说自话了。如丰田－凌志上，知道凌志是丰田生产的人心理上很踏实，因为他们知道丰田的财力和名声支持了凌志。但是，凌志也有自己的优势，如果它与丰田有明显的联系，这种优势就会削弱

1.2背书品牌结构协同

背书品牌的结构协同尽管比多品牌的结构协同要强，因为品牌之间的关系已经因为背书行动而明朗，但背书品牌的结构协同仍然通常很小，协同效应仅限于提供信誉和保证，仍应积极寻找业务协同以为补充。 背书品牌结构 1、影任何情况下，象征性托权子背书 人都不会占据中心位置，受托品牌才需要特写。例如，雀巢在美极品牌包装象征性品牌的作用就是要让品牌之间的关系明朗化，特别是为新品牌提供信誉和保障，同时仍允许受托品牌有最大的自由创建自己的联想物 涵义 特征 的背面都印上了保证书：“所有美极的产品都获益于雀巢在全球生产高质量产品的经验。” 如果受托品牌需要与托权者保持更远的距离，如托权者也许有一些不受欢迎的特征，那么象征性托权是比强势托权活动更好的选择 有时象征性托权是逐渐改换品牌名称的第一步：象征性托权变成强势托权行为，然后是合作品牌，最后成为驱动者主品牌。这个过程还涉及到品牌资产从托权品牌到受托品牌的转移 2、强通常会显示在突出醒目的势背书 标志上。如拉尔夫·劳伦的Polo牛仔 强势托权人通常比象征性托权人或有关联的名称关系起更大的驱动作用，因此，它在产品市场背景中应有信誉和对应的联想物 1.3主副品牌结构协同

主副品牌的结构协同已经相当显著，它不仅明朗了同一来源，而且还强调了品牌之间亲密关系。 1、共同驱动 主品牌和副品牌都起主要的驱动作在共同驱动的情况中，如果两个用。如吉列和Sensor，吉列经过多年品牌代表的产品质量不相当，这的革新已经成为剃刀产品类中享有顾客忠实度的品牌，但Sensor是一个特别有创新的剃刀品牌也确实赢得了忠实的顾客 种联系就可能会损坏名气比较大的那个品牌 2、主品牌驱动 主品牌是基本驱动者，例如，戴尔Dimension的客户相信他/她购买和使用的是戴尔的电脑，而不是戴尔Dimension，尽管Dimension这个副品牌具体说明一种产品样式，对购买也许也有影响 副品牌如果驱动作用很小，说明企业不应在亚品牌中投入大量的资源，而重点应放在主品牌上 1.4单一品牌结构协同

这是最强的一种品牌结构协同，因为所有的业务单元都共用一个品牌，品牌资产是完整意义上的共享，任何一个业务单元品牌在资产上的积累都能够无损地转移到其它业务单元。这种高度的协同常常能使品牌组合的范围在最低预算的情况下走到远得不能再远的地方，如“维珍”利用这种协同从维珍音像一直走到维珍航空、维珍快递、维珍广播、维珍铁路、维珍可乐、维珍牛仔等丝毫没有业务协同的领域。 1、相同识别 通常能使清晰度最大化，因为顾客清楚地知道他们能得到的东西。如“维珍铁路”指的就是维珍集团控制的一条铁路。雇员和传播人员也能从一个更清晰的、焦点更集中的主控品牌中受益，对品牌化的组合中哪个品牌的保护更重要或者哪个品牌应优先发展应该是没有什么迟疑的 能最大程度地实现协调，因为参与某个产品市场所创造出的联想物和知名度有益于其他市场。维珍在一个行业中的产品和服务创新增强了这个品牌在其他行业中的实力。而且，品牌在某个环境中不断暴光使人们更为熟悉，从而加强了所有环境中的品牌意识。 品牌化的组合策略加强了主品牌在更多产品背景中的作用。例如维珍的品牌资产价值就在多种环境中被充分利用 2、不同识别 当同一个品牌在不同的产品、市场和国家使用时，通常需要的是数量有限的品牌识别，它们既包含共同的元素又有区别（如GE Capital需要某些不适合GE电器联想物） [NextPage]

2、平衡品牌结构协同与品牌识别

尽管追求协同效应对集团品牌战略管理是极为重要的，但由于业务单元各有其差异性，品牌识别势必具有独特性，过分的品牌结构协同效应有可能使这种独特性削弱，最终将损害到品牌的优势，品牌优势如果不复存在，协同效应也无异于舍本逐末，所以应在品牌结构协同与品牌识别之间保持平衡。品牌识别与品牌结构协同应有着不同的分工与配合，品牌识别帮助每个个体品牌做得更出色，而品牌结构协同则起教练的作用，它把运动员分配到合适的位置，使他们成为一支队伍而不是乌合之众。以下是在两者之间保持平衡的检核问题： 1、主品牌是否有助于受托品牌 1、加强价值取向的联想物 最基本的问题是主品牌是否使产品更吸引顾客？主品牌的积极联想物是否转移到新的产品环境里？这些联想物之间有关联吗？合适吗？如果答案是肯定的，品牌的资产价值就可在新的环境得以加强。 2、组织联想的可信度 3、出现频率 4、传播工作效率（规模经济和整合优势） 2、主品牌能否得到加强 人们通常会忽视品牌延伸（如维珍可乐）或品牌托权（索尼旗下的公司）对主品牌资产的影响，而这很可能至关重要。只要Sunkist的产品传递的是健康、活力、和维他命C，它们就是在帮助Sunkist这个品牌；如果这个品牌用于糖果或苏打产品，那么就威胁到品牌的核心产品 3、是否迫切需要建立单独品牌 1、建立和拥有某个联想物 2、代表新的、不同的受托品牌 3、避免某种联想物 4、保留或抓住顾客与品牌的关系 5、避免在销售渠道上发生冲突 4、市场行情是否支持新品牌名 3、实施品牌结构协同

我们已经根据品牌关系谱选择了不同程度的品牌结构协同，也已经考虑到了品牌结构协同与品牌识别的综合平衡，现在已经可以着手实施品牌结构协同，实施品牌结构协同就是规划协调、清晰和平衡的品牌结构。

如果业务太少或持续时间短，无法支持必要的品牌创建，那么不管其他理由如何，引进新品牌名称就是不可行的 品牌结构具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及不同的产品市场环境。品牌结构的内容包括5个方面：品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形。 3.1品牌体系

品牌体系指所有附于产品市场受托人的品牌和亚品牌，包括与其他公司合作的品牌。当许多品牌并存时，单单要辨认出所有品牌和亚品牌是件不容易的事，有些品牌很不明显，甚至是隐匿的。 1、是否应增加一个或更有时添加品牌能加强某个品牌组合，但必须由具备组合眼光的人或团队来决定或批准。而且应建立系统化的框架来考虑是否添加多的品牌？ 品牌。有时还要制定一份正规的流程表，在每个框中具体注明各项审核的标准 2、是否应当删掉一些品牌？ 3.2品牌体系作用

独立地看待品牌，把品牌看作是业务单位拥有的私人武装会导致资源的不合理配置以及无法建立和利用品牌结构协同。品牌地位包括战略性品牌、关键品牌、银弹品牌和金牛品牌。一个品牌可以拥有不同的地位，可以同时是关键品牌和银弹品牌，也可以从战略性品牌发展为金牛品牌。 1、战略性品牌 预示着品牌未来的销售和利润水平，它目前也许是主控品牌（有时也称为大品牌）正规划着维持或扩大现有的地位，或是计划着成为每个品牌都要分享品牌创建所需的资源，如果品牌过多也许不足以支持所有的品牌，更糟的是多余品牌的存在就会带来混乱 大品牌的小品牌 2、关键品牌 3、银弹品牌 是大型商业领域或公司展望未来前景的平衡点，它为建立顾客忠诚度奠定了基础，从而直接影响某个经营领域，是造成差异化的资源 正面影响其他品牌形象的品牌或亚品牌，它是创造、改变或维持品牌形象的力量。如IBM ThinkPad。这种创新产品尽管销售额很小却大大提升了公众对IBM品牌的看法。如大众新甲壳虫汽车也是大众在美国重新兴起的象征 4、金牛品牌 战略性品牌、关键品牌和银弹品牌都必须考虑如何投资和进行积极管理，从而完成它们的战略任务。相反金牛品牌的作用就是创造盈余资源，投资到战略性品牌、关键性品牌和银弹品牌中，这是品牌组合未来增长和保持活力的基础 3.3品牌角色

一般情况下，几个品牌结合起来可以描述某个产品市场环境中托权人的特征。例如，安装了北极星系统的卡迪拉克Seville是个具体的受托人，而卡迪拉克则是起基本驱动作用的主品牌；Seville是副品牌，而北极星则发挥了品牌基本元素的作用。依据对具体的受托人进行定义程度的不同，品牌角色有4种： 托权品牌角色 主品牌（或庇护品牌）是受托品牌的主要指示器和参照点。托权品牌应是一个知名品牌，能为受托品牌提供信誉和实质内容，而亚品牌在特定环境内可以修正主品牌的联想物。每个相关品牌都可以在其他环境中使用，但它们共同为一个不同的受托品牌赋予意义（意义最好是清晰的） 受益品牌角色 受益品牌是能够加强品牌受托人的某种品牌化的特征，或品牌化的产品要素，或某项服务，品牌化利益可以起银弹作用。如立顿茶——即饮包、康柏——Intel Inside、UPS——私人邮件 共同品牌角色 当不同集团的品牌（或同一集团但出现在完全不同的经营领域）结合起来，共同创造了一个受托品牌，而且每个品牌都能发挥驱动作用时，共同品牌的情形就出现了。其中一个共同品牌可以是品牌化的产品成分或要素（如雀巢巧克力的Pillsbury Brownies）或托权者（如Kellogg's的健康选择麦片）。它还可以是由多个主品牌构成的复合品牌，如由三个品牌构成的花旗银行－美国航空公司Visa信用卡 驱动角色 驱动作用反映了一个品牌促使消费者决定购买以及影响使用经历的程度。能扮演驱动角色的品牌本身已有一定的顾客忠诚度。设计品牌结构时要选择起主要驱动作用的一套品牌，它们是品牌建设中的重点。品牌结构还包括理解每个品牌在不同产品市场的驱动责任。其实当牵涉多个品牌时，每个品牌的驱动作用可以是介于0到百分之百之间。品牌结构在简化驱动者方面的能力是灵活而强大的 3.4、品牌体系结构

品牌体系结构是对品牌之间的关系的写真，有3种方法可以讨论和说明品牌体系结构：品牌归类、品牌层次树和品牌范围。 1、品牌归类 归类的方法有区间（如Courtyard是为商旅设的，而Fairfield Inn传供有空闲的游客）、产品（供长期停留的玛利洛特Residence Inns和仅供一日停留的玛利洛特）、质量（豪华的玛利洛特和经济的玛利洛特Fairfield Inn）、渠道（欧莱雅在百货商场和精品店卖兰蔻和Biotherm，在廉价店和打折店中卖欧莱雅和美宝莲，在美容院中则卖另一套产品包括Redken）、应用范围（耐克的一套产品是根据其应用在个人体育活动如篮球、徒步旅行等中来归类的） 2、品牌层次树 横向的内容反映了品牌伞所包含的品牌范围，是由亚品牌或受托品牌决定的。纵向的内容则体现了进入单一产品市场需要的品牌和亚品牌数。品牌层次树形图提供了有助于评估品牌结构的观察角度。首先，考虑市场环境和支持品牌的客观现实，品牌是过多还是过少？品牌在哪些地方应巩固？哪些地方新品牌可以加强市场影响力？第二，品牌体系是清晰和符合逻辑的还是混乱、特殊的？如果不够清晰和符合逻辑，要做什么样的改变 3、品牌范围 跨市场和产品水平延伸的最大范围是多少？垂直延伸到高级市场或价值市场的最大程度又是多少？如何能使托权品牌和亚品牌扩大品牌的影响，而且使需要加强的品牌联想物得到保护? 3.5品牌图形

品牌图形是运用在跨品牌和商场环境下的视觉标识的模式，它能够将品牌结构以视觉的方式清晰地传递给顾客。 1、相对驱动作用 组合图表的作用之一是表示各套品牌的相对驱动作用。同一商标上两个品牌的字体大小和位置反映了它们的相对重要性和驱动作用。ThinkPad品牌名的字体比IBM小这个事实告诉顾客IBM是这个产品的主要驱动者 2、表明两个品牌或环境的分离 组合图形的另一作用是表明两个品牌或环境的分离。为了区分家用产品与其他产品，惠普采用了不同的颜色（紫色和黄色），独特的包装（带有商用白色包装上没有的人像）和不同的广告语（“探索各种可能”） 3、指示品牌组合图形还能指示品牌结构。颜色和同一标志（或标志的一部分）结构 的使用可以说明品牌归属的类别，例如美极作为主品牌对亚品牌的影响力非常强，这是由于它的颜色和包装设计，这也意味着它们有共同的品牌联想物，是同属一类的 [NextPage] 三、业务协同

从上面的分析可以看到，有时我们可能被迫选择较低的品牌结构协同，如宝洁的多品牌体系，这样的话，我们必须寻求加强业务协同的途径，否则品牌组合将是一盘散沙。

1、什么是业务协同？

共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，业务协同即由此产生。业务协同常常可以降低成本或者可以使与竞争对手之间的差异增加，使得单个品牌因为整体效应而增加竞争优势，实现“2＋2＝5”的系统提升。

尽管业务协同比品牌结构协同的应用范围要广泛得多，途径来源也灵活得多，然而值得注意的是，不同的行业的业务协同有所不同： 2、如何创造业务协同？

只要两个业务单元品牌能在价值链的某个活动环节形成资源的共享，业务协同就会发生，如宝洁的各个洗发水品牌可以在原料的采购（成分基本一致）、物流（不需要区别性的运输方式）、分销（相同的渠道）和营销技能（品牌经理制）上创造很强的业务协同，协同效应是一个宝洁被很多人有意无意忽视的关键成功因素。

由于价值活动的广泛性，所以业务协同可以有相当多的来源。 建立品牌聚焦型组织 靠近我

品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四站我们完成了品牌战略的规划，从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行，激动人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹早已司空见惯。所以，一切从执行开始，执行从组织开始！ 一、组织与品牌战略管理

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从

而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己。

很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。

今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。 二、建立强有力的品牌管理部门

基于品牌战略管理分为集团和SBU两大层面，所以品牌管理部门也会相应地做同样的区分。

1、集团品牌管理部门

正如前面所讲的“集团品牌战略管理是一片难以穿越的雷区”，那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己在品牌管理部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常管理，这必然会与下属品牌的品牌管理部门互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，所以集团层次设不设品牌管理部门一直是一个有争议的问题。

然而这一争议可以休矣！传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理，所以集团层次的管理部门自然可设可不设；但是品牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外，品牌组合也需要管理，而这正是集团品牌管理部门的职责所在。正是基于这样的考虑，越来越多的集团企业开始坚定地认为设立集团品牌管理部门是大有必要的，像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。

集团品牌管理部门有三大主要职责：对品牌组合的管理、对集团公司品牌的管理和对SBU品牌的管控。 1、品牌组合管理 1.1确定品牌组合的使命 1.2确定品牌组合的范围 1.3确定品牌组合的成长方向 1.4确定品牌组合的协同效应 1.5建立品牌管理的组织架构 1.6建立品牌驱动的业务流程 1.7建立品牌导向的业绩管理 2、公司品牌管理 2.1公司形象系统（CIS）的管理 2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系 2.3对公司品牌进行战略性分析 2.4创建公司品牌的识别体系 2.5公司品牌的推广、提升和巩固 3、SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心识别 3.2管控SBU品牌的战略性传播 3.3对SBU品牌的资产评估 2、SBU品牌管理部门

由于传统品牌管理就是SBU品牌管理，所以人们对SBU品牌管理部门并不陌生。

2.1三种类型的SBU品牌管理部门

基于宝洁强大示范效应的影响，很多人认为SBU品牌管理部门就是品牌经理制（又称产品经理制），其实不然，SBU品牌管理部门并不是只有这一种形式，而是具有三种形式： 1、品牌领袖制 这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。以雀巢为例，其营养SBU的副总裁就是Carnation的品牌领袖，速溶咖啡SBU的副总裁就是Nescafe的品牌领袖 2、跨部门这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益品牌管理小组制 相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠。这种体制的好处在于能够协调一致，因为品牌经理往往无法对有很大自主权的部门发号施令,从而被挤在决策层外致使品牌管理踏空 3、品牌经理制 这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调 由于品牌经理制是目前最为流行的SBU品牌管理体制，所以下面重点介绍的是品牌经理制。

2.2品牌经理制的背景

上世纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就并非偶然，它来自于深刻的战略思考：

企业的产品愈来愈多 企业分工日趋专业化 随着企业的发展壮大，企业会不断扩大研究和开发从生产、包装和分销中分离自己的产品品牌，每个部门只负责每个出来，市场研究、推销和定价处于不同产品品牌的部分工作，难免会有一些产的部门，销售、广告、促销和售后服务品因得不到各部门全面的照顾而导致失败，并且没有人会对此负责任

正是基于此，品牌管理部门由最初的职能部门体制逐步发展到今天的品牌经理制，品牌经理制也在进一步发生改变，如高露洁由品牌经理制（高露洁牙膏）发展到品类经理制（牙膏），又转换至顾客需求经理制（口腔健康）。

等都有不同部门负责，需要有人来协调各部门的工作 1、职能部门体制 这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够 2、品牌经理制 这也是一种多品牌的组织形式，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾 3、市场部门体制 这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通 4、品类经理制 这是品牌经理制的变形，其特点为依据不同类别或性质的产品线分别设置管理部门，目的在于减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求 2.3品牌经理制的作用

品牌经理制的导入使得以前逻辑混乱品牌管理工作有了提纲挈领的改变。 1、责任明确 对某一品牌负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的，可以确保每一个品牌的成功可能，并明确界定每位品牌经理的成本、营业收入和获利能力，使“消灭”非盈利产品变得更容易。如果没有品牌经理对企业的某一品牌负责，这样即使某个品牌失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错误，造成企业资源的极大浪费 2、确保每个品牌受到呵护 3、培养高级人才 品牌经理被称为“小总经理”，接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其它领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。 4、分散风险 2.4品牌经理的职责

尽管品牌经理并不具有直线权力，因而无权指挥其他部门，他们要获得成功，必须争取职能部门的支持。 分析 顾客 品牌经理应专注于顾客需求，准确的市场研究对于满足顾客需求至关重要 各品牌经理职责分明，即使某一品牌出现了问题，也不会拖累其它品牌，可以有效分散企业的风险 品牌经理制能够使即便是最不起眼的品牌也不会遭到冷遇和忽视，确保每一个品牌在公司内部和市场方面得到全面的考虑 经营环境 规划 品牌识别 品牌经理不仅要关注竞争，而且对目标市场的经济、政策、文化和技术的变化 必须建立一个区别于其他品牌、独立明确的品牌形象。这个形象要与产品的本质属性相一致，并始终保持不变，既不和原有品牌形象冲突，又与已有影响的品牌相互配合呼应 品牌资产 生命周期 营销 品牌经理必须时刻注意要管理好产品品牌资产并不断优化以获得品牌竞争优势 不同的生命周期品牌经理应考虑采取不同的策略 确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等 产品 品牌必须有产品特性作为支撑，它需要以设计精美、功能实用来满足目标顾客的需求 定价 品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息 传播 规划并实施媒体/时机/广告/资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责。仔细评估广告公司的方案以保证广告与品牌资讯的一致性 分销渠道 预算 产品只有进入流通渠道才有可能有收益。因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适当的形式送达目标消费者 要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中。这要求品牌经理在财务上具备两种能力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金 沟通 理解 品牌经理要设法使全体员工意识到品牌的重要性，理解自己的品牌代表着什么 激励 赋予全体员工实施品牌战略的热情并且让每个人明白自己在整个品牌战略中的作用 协调 三、公司品牌化

争取各职能部门的支持对品牌经理的工作完成生死攸关 我们已经知道品牌绝非品牌管理部门一个部门的事，品牌是属于全公司的，品牌需要每个部门、全体人员的合作。然而事实上存在着大量的组织障碍。 1、高级管理层对品牌不太关注 2、高级管理层过于关注的短期的利益，而没能为品牌的建立提供必要的资源和支持 3、有些高级管理人员对品牌经理制度概念并不信任 4、企业组织结构高度分散，并且抵抗变革 5、企业组织结构内部重点过于集中 6、很难使员工们的工作重点从职能性的独立意识向跨职能的品牌管理转移 7、组织文化没能巩固品牌 8、企业的运作和系统无法支撑品牌 9、品牌传递的信息仅是众多企业信息中的一条 1、加强品牌管理部门与各部门的战略联系

品牌管理部门实际上与各个职能部门有着大量、频繁和深入的联系。 1、制订营销计划时，需要和销售、产品研发、生产、供应、财务等部门沟通 2、确定产品计划需要与产品研发、工艺、生产、设计等部门沟通 3、确定价格政策需要协调财务部门 4、制订渠道政策需要与销售部、办事处沟通，同时还要协调财务部、供应部和生产部门 5、制订促销方案时需要与销售部、办事处协商可行性，以及与财务部、传播部协商具体计划的执行和配合 6、确定货源计划时要与办事处、销售计划部协商计划的准确性 7、确定生产计划时掌握生产部门的生产进度 8、协调原辅材料供应时要与供应部门紧密沟通以保证生产的需要 9、协调宣传品的制作时需要与传播部门协调设计工作、与供应部门协调制作、与办事处了解宣传品的使用情况 10、编制销售报表时要与销售事务部核对数据、向办事处了解市场及推广的具体情况 11、进行费用控制和财务分析时，要与财务部、传播部取得相关的财务数据和广告投入数据 12、进行市场考察时需要与区域办事机构进行细致的沟通 尽管存在大量的横向联系，然而这种事务性联系是不可能指望建立品牌聚焦型组织的，必须建立跨部门战略性联系： 跨部门 研发中的品牌战略性联系 定期向产品研发部门提供品牌发展现状和内容 ·研发人员要了解其所准备开发的产品所属的品类或品牌结构，以及在品牌结构中所处的地位，最后还要了解品牌的识别 ·在品牌识别指导下，研发人员再确定产品开发管理 趋势的资料，同时提供品牌对于产品基础的要求，使产品研发部门的形状、特点、复杂程度、包装等要素，以做到从先天上能充分满足品牌和产品的一体化发展 和品牌相对应。 ·品牌管理人员要将品牌的发展状况以及长远规划提供给研发人员，而研发人员也要经常与品牌管理人员进行沟通，以保证产品研发方向的正确性 生产中的品牌定期协同质量管理部门检查产品的品质状·将品牌的要求分解成具体的质量指标，包括合格品的标准、检验的标准、责任标准等内容，使产品的品质能保持稳定的状态。 ·品牌管理人员要将品质控制的重点和要求传达管理 况，同时也将品牌对产品品质的要求标准传达给质量管理部门，使到质量管理人员和生产主管人员，同时要定期对产品品质保持稳定的状态 财务中向财务部门取得品牌·价格层级策略，根据消费者需求和品牌的结构，品质状况进行检验，确保品牌拥有良好的基础 的品牌的成本、毛利、净利等制定价格的高、中、低层级策略，从而达成品牌管理 财务数据，以此来评判的战略目标和盈利目标 品牌的健康状况，同时·价格变动策略，价格变动的依据有：供求关系也要会同财务部门共同对品牌价值和资产的变化、消费者对品牌情感的变化、竞争品牌的影响、品牌战略发展的要求等，由此来决定品牌进行评估，并作为一项是否该降价或涨价，但最终的立足点都要落在消重要的财务指标反映到企业的资产表上 销售中品牌管理 向销售部门传达品牌的策略思想、发展方向、策略规划和战术计·企业与经销商之间进行协作，以品牌利益为纽带，共同开发新的市场机会，通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌效益 费者对品牌资产的支持上 划，同时协助销售部门·企业利用品牌来整合双方的利益，例如评选优开展品牌建设的具体执行工作，使品牌价值秀经销商、设立品牌联销体、为经销商提供培训等附加价值 得以真正实现 ·以品牌为契约建立特许经营销售网络，扩大品牌的影响范围。 ·销售人员就是品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理不好，必将影响到品牌价值的实现 ·业务管理包括售卖、回款、仓储、配送等环节，这是品牌价值实现的最后一环，如果发生问题则意味着前功尽弃，所以品牌管理在业务管理的每一个环节都不能放松 ·品牌在与客户和消费者接触时的表现，是否能抓住他们的视线，就品牌本身而言，必须做好终端工作，以整齐、清洁、统一的形象来表现品牌 传播中的品牌向传播部门传达品牌的战略思想、战略识·品牌推广如要发挥更大的效果，就必须与品牌的渠道运作和传播运作整合起来，放在统一的整管理 别、品牌定位、品牌形体策略架构下运作，从而产生一种合力，取得更象等要素，使其在品牌表现形式和传播策略的执行上充分符合品牌整体策略的要求 大的品牌收益 ·品牌推广的主要目的是促进品牌价值的尽快实现，是一种短期即时效益的实现，但是在开展品牌推广时，一定要将品牌长远利益的实现考虑在短期的推广活动中，即要考虑到品牌形象的树立和品牌忠诚度的建立，使品牌价值在每个环节和过程中得到不断积累 ·在品牌推广过程中要吸引消费者的参与或者回应，不是让消费者被动地接受品牌推广的压力，而是要激发消费者心目中对品牌产生认同的亲近感 2、由上而下地管理品牌

品牌管理发展到一定程度，必须寻求最高层的品牌管理来保证，这就是前面谈到的“品牌领袖制”。在一些成功的企业中，实际上是高层管理人员对品牌全权负责，比如在Qantas(澳大利亚头号品牌)由副CEO掌管全面的客户体验（品牌沟通，人员和环境）因为他的职责涵盖所有的市场营销和销售，空中娱乐和空勤人员；大通曼哈顿银行（美国金融服务市场第三品牌），该银行的个人业务主管就是全面品牌经理，负责公司的品牌略的开发和实施，整个公司的品牌委员会由各业务部门的品牌维护者组成，直接向该银行的董事会汇报。

业务流程驱动品牌战略实施 走在大路上

这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理

对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。

如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。

1、什么是业务流程？

哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述：

流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？

顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。

尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。

一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。

3、品牌战略管理对业务流程的要求

品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。

1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客

2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程

3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失

4、品牌战略管理下的业务流程

从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管理。在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。 每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程（部分而非全部）。 一级流程 二级流程 所含活动与要求 经营战略 战略分析 1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 2.使用综合有序的研究方法了解客户 3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 4.制定内部信息收集的规范 战略制定和改进 战略实施 1.通过不断创新，制定有效战略 2.适时变化公司战略，重新定位公司 1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握 2.需要充分的准备应变计划和应变计划 联盟和合作 1.为战略联盟设定明晰的目标 2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 3.评估联盟的风险和成本 4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通 市场营销 市场调研 1.进行市场调研查明客户的期望 2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合 3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研 4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 营销情报 1.收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 2.要求销售人员报告顾客满意度和期望 3.利用公告牌来传递信息 产品线规划 1.产品线的规划的源头来自客户的需求 2.让客户参与产品设计以达到产品多样性 3.制定鼓励员工投入的开发政策 新产品导入 1.确定市场和销售目标 2.制定市场计划 3.考虑建立新产品入市指导手册 4.与外部专业公司共同合作 5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用 6.对新产品导入工作进行回顾 销售计划 1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合 2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整 3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上 4.对销售和生产制定统一的预测需求 5.指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任 销售政策 1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析 2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策 价格管理 1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 2.研究公司运作的外部市场和经济环境 3.理解公司内部流程和定价的重要性 4.调查产品的市场价值 5.确定产品或服务的实际单位成本 6.严格执行定价政策 7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力 合同、订单与结算 1.指定个人或整个团队对合同进行管理 2.进行专业化合同管理 3.需求定义和汇报流程标准化 4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析 5.在授权范围内对订立的合同做出决定 6.消除制约信息流通的瓶颈 7.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统 8.与所有运输人员保持及时联系 9.进行销售退货管理 10.整合收付款流程 11.根据信用评估采取收款政策 销售管理 1.对销售员进行培训 2.对销售员进行定额管理 3.量化销售员佣金确定的指标 4.制定奖励优秀员工计划 5.销售绩效考核 渠道 1.根据公司营销策略和发展方向进行渠道规划的制定 2.针对客户的需求设计不同的销售渠道 3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 服务 服务管理计划 1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序 2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素 3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划 投诉 1.在客户投诉过程中改善客户满意度 2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程 3.简化投诉处理流程 4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉 客户咨询 1.建立以客户为中心的服务体系 2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会 3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家 4.使服务质量符合客户的需求 维修网点 1.强化维修网点管理 2.建立维修网点管理体制 研究发展 新产品设想的筛选和确立 1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略 2.构建支持创新的企业文化 3.将顾客需求和要求转化为新产品 新产品立项 1.规划成本和质量目标 2.产品开发前，进行完整的产品定义 新产品设计与开发 1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审 2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题 新产品测试 1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望 2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市 新产品开发项目管理 1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程 2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力 采购 供应商的选择和管理 1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级 2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务 3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本 4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准 采购组织 1.将采购整合进公司的整个工作流程 2.集中化的采购组织 3.建立跨部门的采购小组实现采购目标 4.使采购人员成为知识专家 人力资源 人力资源规划 1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略 2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响 3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识 招聘 1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划 2.在制定招聘计划时，选择最有效的招聘方式 3.将候选者的能力与岗位要求匹配 4.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者 培训 1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性 2.对培训进行评估 激励 1.提高福利以吸引和保留关键的员工 2.跟踪员工变动情况 3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系 4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系 5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道 生涯发展 1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会 2.为员工建立能力素质模型 财务 预算管理 1.将预算制定同公司战略相联系 2.设计战略性分配资源的程序 3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系 4.明确预算编制周期 现金流管理 1.建立精确的现金预测模型 2.定期检查现金管理系统 应收帐款管理 1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析 2.收集相关的客户会计信息 内审 1.提供主要绩效考核指标的管理报告 2.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统 二、流程重组

流程解析完成之后，如果不符合品牌战略管理的需要，就要考虑进行流程重组。

1、什么是流程重组？

业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性

（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。

流程重组要求对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。

流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改进。 2、如何进行流程重组？

流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。 3.1启动准备 1、确定改造需求 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿 5.取得高阶支持的承诺 取得改造共识 8:00-8:10 8:10-8:25 8:25-9:30 介绍出席者 发起陈述问题 介绍企业流程再造技巧 9:30-10:00 10:00-10:15 10:15-11:00 11:00-11:30 11:30-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-14:30 14:30-15:00 15:00-15:15 15:15-15:30 15:30-16:30 16:30-17:00 以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题 休息 过去用以改善问题的做法 批评、检讨过去所用的方法 界定议题 午餐 讨论议题 优先级与目标 利害关系人 休息 企业流程再造小组的特点 同意企业流程再造小组的组成人员 小组规范 成立企业流程再造改造项目小组 (1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主 (2)依所要改造之流程来选定成员组成小组 (3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员 (4)是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员 (5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表 (6)选定流程相关的资深主管为流程主管，负责流程设计及协调工作 拟定改造计划 目的 背景 问题 项目目标 范围 小组规章 专案计划书 工作项目 资源 产出 责任 进度计划 拟定执行预算 专案管理 报告体系 项目检讨 进度报告 变革管理计划 利害关系人及其权益 沟通计划 评估计划 调停计划 3.2流程诊断

1、管理层访谈 提供关于客户策略，文化，流程及组织结构的有效信息 除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有关人士 跟踪访谈结果 2、经营评估 经营环境 竞争者 关键顾客或供货商 代替的产品/服务 新的加入者 竞争的强势及弱势 产业的趋势与企业所面临的挑战与机会 经营策略 产品/服务目标市 竞争定位 经营目标与策略 关键性成功因素 目前系统的评估 系统的影响 经营的需求 对未来的定位 3、现状评估 提供每个流程的图表分析 图表将表示出不同经营部门，营业部及其他部门之间的协作关系 图表中各流程的详细程度将视其复杂性而不同 客户中在每个流程领域工作过的人员将协助编制每张图表 4、财务/成本构架分析 利用以成本为基础的业务活动，框算出每个业务活动及流程所需的成本 用于决定每个流程及业务活动的单位成本 用于证明流程的无效，框算设计推行的利益 5、业务最佳成每个业务流程的数据（成本，流程时间，及质量比较） 果数据 行业实践 在流程中分析列出高收益区域（列出潜在的，可高速见效的机遇；新的收费及收益的机会） 完成流程分析所需的特别信息 列出有关流程的外部资源 (供应商，其他公司联系人等) 3.3流程模式选择 1、流程模式选择 运营型 流程模式 经营成功的公司能满足客户价值最大化的期望 关键特征 低价，低成本，可靠性，便利 流程重点 设计的流程要保证产品的可靠性，非常满意的客户服务，最低成本以及巨大的内部效率改善的动力 产品型 提供客户行业中业绩最佳的产品 创新能力， 快速的流程重点在创新和“市场第一”的产品开发, 开拓/建立新市场, 具竞争力的价格(但不是成功的业绩，重点在产品，客户服务战略是次要的 最激进的) 顾客型 跟客户亲密的公司发展了与客户的紧密关系，并试图为客户提供全面解决方案 个性化服务及建议，客户得到便捷的服务 流程为“仔细的支援”客户提供一流的支持，成本是高昂的，重点在用什么为客户服务/提供员工适应客户需求的自由 2、重新设计原则 运营机制 程序应该集中， 可能的情况下应涵盖产品和客户 在合理的情况下，程序应尽量外包 信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输(通过主机存储系统，辅助系统，或外部数据库)，应避免手工操作 操作和程序应在各分支机构间实行标准化 技术可行性 对核心系统的技术性改进一搬仅限于目前的成熟技术。不建议新技术的发明与革新。 自制/购买或改进现有技术几种可能，都应考虑。 应尽可能使用市场信息和其他电子信息服务，以避免昂贵费时的信息收集。 可能的情况下，应使用分支机构间的电子数据和信息的实时交换和传输 成本 所有的改良措施(程序，技术，人员，基础设施)都要基于成本的考虑 控制行为 可能的情况下， 应通过技术或程序的改进避免全程控制程序 运营控制，政策和程序应同时满足内部和外部的要求；而且，财务的成本/效益可行性也必须考虑。所以，要对每一个控制点都要分别做成本/效益分析 3.4流程设计 1、方案设计 短期方案 可在3-6月内实施 无需修改目前使用之系统 只需一些政策和程序上的变动 中期方案 可在6-12月内实施 无需修改目前使用之核心系统 适用策略的改动 长期方案 实施需12个月以上 核心系统的改动 适应基础的/战略的改动 2、总体设计总体计划的制定和评估过程 过程中的可报告数据 具体计划 预计的财务利益 预计的实施成本和相应的投资收益 各项计划的非财务利益，包括时间的节约，质量的提高，更好的客户服务和控制 评价技术的可行选项和各项计划的技术依赖性 总体实施计划和资源财力需求 3、影响可行项目的规模 性的因素 实施的复杂程度 可使用之技能 理念的论证 (内部) 理念的论证(外部) 技术复杂性 (内部) 技术复杂性 (外部) 政策可行性 4、财务影响 年度收入提高 费用减少 投资收益 投资要求 净现值 3.5流程实施 1、流程审批 代价与收益分析报告 明确的投资回报 对客户及雇员影响的评估 对竞争地位变化的评估 为高级经理人员准备实际案例 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 2、流程实施 业务流程及组织模型的详细设计 详细定义新的任务角色 开发支撑系统 实施的导航方案及小范围的实验 与员工就新的方案进行沟通 制定并实施变更管理计划 制定阶段性实施计划并实施 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 3、持续改进 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估 评估新流程的效果 对新流程实施持续改进方案 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可 业绩管理贯彻品牌战略实施 龙出生天

这一站我们将胜利地穿越雷区，在前面我们采取了很多策略与组织技巧才走到了这里，然而“行百里者半九十”，这最后一片雷区却不是轻易可以跨过的，没有严格的业绩管理体系，就不可能把品牌战略管理贯彻至每个人、落实到每一天！

一、业绩管理的原则是什么？

业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。在前面的章节里我们曾经谈到全方位品牌管理最大的问题就在于在全公司形成品牌导向，品牌业绩管理能够提供强大的支持作用。

优秀的品牌业绩管理常常具有以下的特征： 目标 在全公司范围业绩透明性 以价值为驱动力 程序化 •建立品牌价值创造为核心的理念 •系统的计划、审核流程和会议安排 •与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划及人力资源管理等 •清晰的业绩指标与挑战性目标 •坦率的、公平的业绩审核及反馈 设计原则 描述 内建立有效的业绩驱动 用激励来强化业绩 •清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 •保证个人业绩表现对个人有明确的后果 二、如何进行业绩管理？ 系统性的业绩管理分为5个步骤：

流程 工作内容 输出成果 •宏观差距分析 •确定主要问题 •关键业绩指标（KPI） •能力指标 1、业绩体系诊断 •理解当前的业绩管理体系 •确定差距 2、建立品牌导向的业绩指标 •平衡计分法 •建立设计原则 •起草颁布并逐级落实衡量标准 3、设立业绩目标 •明确远大抱负 •评估差距和可行性 •设定目标并签署业绩合同 •挑战性目标 •可行性分析 •业绩合同 •对工作计划取得共识 4、业绩考核 •准备业绩报告 •每季度审核业绩，讨论差距解决办法 •制定修改工作计划 5、业绩激励 •进行透明的评估与评级 •将激励与业绩相挂钩 •确定激励/薪酬水平 •召开反馈会议 1、业绩体系诊断

•工作计划 •业绩报告 •工作计划 •评估最终报告 •薪酬结构 •薪酬水平 业绩体系诊断是业绩管理流程的第一步，通过对企业现有业绩管理体系的深入分析，明确其特征、形成原因、优势、劣势以及对战略实施的影响。

业绩体系诊断可分为业绩理念诊断与业绩工具诊断两个层面。

1.1业绩理念诊断 业绩理念 应具备特点 影响结果 案例 来自战略的理念 使命 •非常明确 •高水平且激励人心 •能长期贯彻一致 •随着具吸引力的目标而调整 •挑战性目标有其理论依据 （爱默生）在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质 目标 •十分具有挑战性，且不断向上修正 •长/短期并重；可衡量性强 •不会产生误会 •永远向更上一层楼挑战 （微软）总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了 组织结构 •扁平化结构 •责任制意识深植于组（ABB）扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩状况 •独立核算；明确织中 的责任归属/自主权 •容易沟通 来自绩效的绩效反馈 •透明化 •实施內/外部评比 •公布成绩与排名 •绩效结果无所遁形 •促进良性竞争 （可口可乐）在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名 理念 绩效奖惩 •明确而快速 •减少侥幸心理 •强化业绩导向 （百事）不晋升就走人 1.2业绩工具诊断 业绩工具 管控工具 高层管理与部门直接互动的管理措施 财务管控 人力资源管控 我们强调人尽其才，并以适才适所为依归 只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定 营运管控 强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径 激励工具 高层管理为激发整体管理团队所采的明确激励措施 机会 奖励 以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者 让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想 价值观与信念 员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉为平日工作的中心思想 2、建立品牌导向的业绩指标

定义 内容 案例 如果能在业绩指标中登陆有关品牌方面的要求，就能够把品牌战略管理落实到基层。

平衡计分法 •确定品牌导向业绩指标的主要框架 •定义业绩指标的设计原则 制订并落实衡量标准 •制定关键业绩指标 •制定能力指标 •逐级下达到每一个岗位 建立衡量业绩的主要项目 建立包括定量和定性相平衡的指标体系 通过平衡计分法我们可以将品牌资产纳入业绩指标的主要框架中去。

财务 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用 品牌 市场份额 品牌知名度 品质认知 品牌联想 品牌忠诚度 内部营运 改良/创新过程 经营过程 售后服务过程 学习成长 员工的能力 信息系统的能力 激励、授权与相互配合 3、设立业绩目标

业绩指标决定了什么是业绩，业绩目标则决定了到什么程度才算达成了业绩。设立合理的业绩目标需要自上而下、自下而上的互动，把现实和挑战性充分结合起来。 设立初始目标 评估差距和可行性 设立目标值并取得共识 一致同意行动计划 •把总经理的远景目 •根据目前业绩的差距进行可行性分析 •基于质询讨论，达成对目标的一致意见•把目标转化为业绩合同 •签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 标分解到每个人 •衡量市场机会, 获取市场基准 用从上往下的方法建立目标 利用从下往上, 以事实为根据确定目标 签订业绩合同, 以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 4、业绩审核

随着业绩目标在工作中的推行，定期的业绩审核就进入议事日程，业绩审核是对业绩完成情况的考评并分析差距的原因，最终形成改进行动。

准备业绩报告 •建立监视系统•收集与目标相关的数据 •准备业绩报告 •针对业绩差的领域分析其根本原因 •制定初步解决方案 及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视 5、业绩激励

审核业绩 •质询部门经理完成不好的业绩目标•针对业绩差的领域确定差距及根本原因 •通过讨论，制定最终的解决方案 •制定解决的行动计划 制定修改工作计划同意行动计划并执行保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 业绩审核本身不是目标所在，目的在于能够对业绩完成者进行正向或者负向的强化，是他们能够在下一阶段进一步提升业绩，确保公司战略目标包括品牌目标的实现。 将激励与业绩相挂钩 •制定设计原则 •明确需要使用的激励种类 •明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 确定激励/薪酬水平 •建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表* •在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 •支付薪金与奖金 确保业绩和薪酬的直接挂钩 调整到市场水平 根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重 知易行难的SBU品牌战略管理 熟悉的陌生人

战略已经是一个被泛滥使用因而极度贬值的字眼，而如今连招聘和发传真什么的都敢冠以战略的名义，尽管大家希望能够提高自己所说的东西的重要性

进行透明的评估与评级 •进行关键业绩指标和能力评估•用加权业绩总分作为总体业绩表现分 •向被评估人反馈评估和薪酬结果 •对需要发展的领域和提高的机会进行建议 •签署最终评估结果 提供改进反馈, 以便来年改进工作 召开反馈会议 这一急迫心情是可以理解的，我们依旧建议能够精确地称呼为“战略管理”，这样毕竟在较长的时间内我们会摆脱“招聘战略管理”这类词汇的干扰。 一、SBU的品牌战略管理

在中国强有力的集团公司毕竟还是少数，对于大多数企业而言，集团层面的品牌战略可能根本不存在或者不需要，它们关注是战略业务单位层面的品牌战略管理，亦即运营层面的品牌战略管理。另外即使对于集团公司而言，集团品牌战略管理最终也将体现在战略业务单位品牌战略管理之上，没有战略业务单位的品牌战略管理的支持，集团品牌战略管理将流于一纸空文。

SBU品牌战略管理是在集团品牌战略管理（如果这个SBU属于某个集团公司的话）的指导下，对某一个SBU的品牌进行战略规划和实施的过程。与集团品牌战略管理注重对品牌组合的优化相比，SBU品牌战略管理战略考虑的是特定品牌如何在特定的市场上取得持续的优势和不断地积累品牌资产。

SBU品牌战略管理着眼于解决如何从无到有、从小到大地建设和管理好一个强势品牌，换而言之，SBU品牌战略管理实质上是对品牌发展历程的整体解决方案。它的内容包括： 1、品牌在哪里？ 战略性品牌分析 2、品牌将往何处去？ 3、品牌是什么？ 品牌战略 品牌塑造 揭示品牌的发展方向及未来之路 如何塑造或重新塑造品牌 透视品牌的现状以及成因 4、品4.1如何从无到牌如何去那有？ 4.2如何从小到大？ 品牌推广 如何将已塑品牌顺利地推广开来 品牌提升 如何发挥和挖掘已有品牌的综合效应 里？ 4.3如何从大到强？ 品牌巩固 如何使已有品牌历久弥新、长盛不衰 二、如何进行SBU品牌战略管理？

我们认为SBU品牌战略管理有六大步骤：

1、战略性品牌分析

战略性品牌分析是品牌战略管理者的起点，只有对品牌所处的内外部环境有清醒深刻的认识，对显性或隐性的机会、威胁、优势和劣势有鞭辟入微的掌握，才可能制订正确的品牌战略和正确地进行品牌执行。

品牌是企业的一项战略性资产，影响品牌的驱动因素常常并非显而易见，所以战略性分析常常比战术性分析更具备洞察力。 环境变化 S－结构 C－行为 P－绩效 1、政策的变化 2、经济的景气程度 3、技术的发展 4、社会文化的演进 需求 1、市场 2、顾客 3、产品 4、区隔 竞争 品牌与推广 1、品牌目标与战略 2、品牌组织 3、推广 品牌资产 1、知名度 2、品质认知 3、品牌联想 4、品牌忠诚度 整体实力 1、竞争结构 1、业务与管理能力 2、竞争者 2、品牌战略

战略性品牌分析之后将进入选择品牌战略的阶段，品牌战略是对顾客如何评价和选择品牌的响应方式和品牌参与竞争的视野、决心与能力，这种响应和视野是关系到一个品牌兴衰成败的根本性决策，它是整个品牌战略管理过程的核心纲领，是实现品牌资产持续积累的前提与保证。

有四种典型的品牌战略类型可供选择，每一种类型的品牌战略都拥有独特的处理品牌竞争的方式。品牌战略管理者应明确自己的选择，每一种选择将意味着一种迥然不同的品牌之路。 3、品牌塑造

明确了品牌战略之后我们就可以进行符合战略的品牌塑造了，所谓的品牌塑造实际上就是为品牌赋予具体的特征，这赋予方式就是品牌识别，品牌识别

2、无形资源 是品牌走向伟大的道路，也是顾客通往品牌的道路。品牌识别是品牌的“身份证”，有了识别，品牌才成其为品牌。 4、品牌推广

品牌识别如果不能成功地进入顾客的心灵就只是镜花水月，进入的工具就是品牌推广，在当代品牌推广的最佳方式就是整合营销传播，尽管整合营销传播也有着操作难度大、管理费用高种种的问题，然而没有它品牌不可能有效地接触顾客和在每个接触点传达一致性的讯息。 5、品牌提升

通过品牌推广我们已经积累了一定的品牌资产，下一步就是要充分的利用并在利用中提升。品牌的终极价值就在于能够促进业务以各种可能的方式实现大踏步的成长，同时在业务的成长中又互动式地增进品牌价值，纵观中外所有强势品牌的发展历程，用品牌来发展新业务同时用新业务来反哺品牌是一条金科玉律，不如此品牌将是一潭死水，品牌价值必不进则退，这就是品牌提升的意义所在。

6、品牌巩固

尽管前面通过不断地品牌推广和品牌提升我们的新顾客将源源不断，然而矛盾的焦点将在老顾客的保留上，如果管理不好老顾客，就是对品牌基础不自觉的“釜底抽薪”。

然而要留住老顾客，却是一件难度相当高的工作，传统营销提供不了解决之道。

三、SBU品牌战略管理的组织程序

SBU品牌战略管理对业务单元影响甚巨，需要严格的组织程序予以控制。

穿越迷雾的SCP战略性品牌分析 回到明天

从这里将开始我们跨越品牌海洋的处女航，茫茫大海没有指南针是不行的，我们的指南针就是战略性品牌分析，没有它品牌必将遭遇“泰坦尼克”的命运。然而遗憾的是，我们发现很多品牌一开始就将直觉置于科学之上，于是乎一幕幕在黑夜里前行，在泥潭里绕弯的故事不断上演！ 一、以SCP为架构的战略性品牌分析

品牌分析是品牌战略管理者的起点，只有对品牌所处的内外部环境有清醒深刻的认识，对显性或隐性的机会、威胁、优势和劣势有鞭辟入微的掌握，才可能制订正确的品牌战略和正确地进行品牌执行。

1、传统品牌分析的不足

传统的品牌分析存在着三大不足：

第一，把品牌分析当做心理分析。基于品牌是消费者的心理感知的观点，国际4A公司的品牌分析模型大都停留于消费者心理分析层面，如奥美“品牌管家”中的信息收集、品牌检验、品牌探测、品牌写真、写真应用和品牌检核“六

步曲”充斥着“认知、印象、态度”等字眼，这实际上不过是传播分析的“变种”，对传播之外的品牌管理活动是无法给予指导的。

第二，把品牌分析当做营销分析。很多品牌分析依旧采取4Ps分析的老套，然而他们忽视的是单靠营销职能是不可能打造强势品牌的，企业的其它职能如研究发展等对品牌的影响相当之大，对它们忽视使得品牌不可能具有整体性和战略性。

第三，零散的分析。有些分析的确看起来十分全面，既分析了消费者、又分析了竞争者，还分析了内部优劣势等等，然而这种“全面”仍然是不够系统的，它过分着眼于分析变量的纵向关系从而忽视了其横向联系。

其实就连大卫艾克提出的3C分析构架也是不足的,就好比分析一个人的成功，单从他个人本身、他的支持者和他的反对者角度是不可能得出正确认识的。 2、全新的战略性品牌分析

为了传统品牌分析的不足，我们引进了在战略分析中常用的“结构－行为－绩效”构架（即SCP）来进行品牌分析，SCP构架的好处在于：

第一，提供了既相互有别又相互补充的分析框架。不仅能够确定关键的分析因素，而且能够理解各因素之间的相互关系。

第二，不仅能够透彻地分析现状，而且能够预测未来环境因素变化产生的影响：环境变化对“结构”的影响，“结构”对“行为”的影响，“行为”对“绩效”的影响都会有清楚的显现。

图表12－1 以SCP为架构的战略性品牌分析 环境变化 1、政策的变化 2、经济的景气程度 3、技术的发展 4、社会文化的演进

我们认为环境变化是品牌分析的起点，环境变化必然会引起以需求和竞争为重心的结构变化，而结构的变化又会引起企业在行为（品牌推广和整体实力）上的变化，行为的变化最终将影响到绩效也就是品牌资产的变化。

这样，以SCP为构架的战略性品牌分析为品牌战略管理提供了整体系统的开端。

以下给出“品牌与营销”、“企业整体实力”和“品牌资产”三部分的分析示例。

二、品牌与营销分析

竞争 1、竞争结构 2、竞争者 需求 1、市场 2、顾客 3、产品 4、区隔 企业的整体实力 1、业务与管理能力 2、无形资源 S－结构 C－行为 品牌与营销 1、品牌目标与战略 2、品牌组织 3、推广 P－绩效 品牌资产 1、知名度 2、品质认知 3、品牌联想 4、品牌忠诚度

品牌与营销活动担当着创造和传递品牌价值的主要任务，品牌与营销部门是品牌的看护人，品牌与营销分析将揭示品牌运作轨迹背后的驱动因素。

1、品牌目标与战略分析

品牌目标与战略是整体品牌运作的纲领，它回答了品牌如何处理竞争的精髓。 1、品牌目标 品牌的经营领域是否合适？品牌的成长方向是否得当？品牌目前的优势是否令人满意？ 品牌的目标是否能用明确的语言和定量化陈述出来？ 品牌目标是否与可投入的资源及环境机会相称？ 2、品牌战略 3、品牌识别 是否能为品牌目标制定一个明确的战略?这个战略是否能令人信服?是否与目前的竞争地位、竞争者战略以及市场状况相适应? 我们的品牌识别是否完整？品牌识别的结构是否均衡？品牌识别是否具有吸引力和差异性？品牌识别是否有相应的诠释系统？是否考虑过品牌识别的时间和空间管理？ 2、品牌组织分析

执行比规划更重要，而执行能力很大程度上是由组织的合理性决定的。 1、正式结构 是否设立品牌经理来管理品牌？品牌经理的职责与权力是否相符？ 2、功能效品牌经理和调研部门、销售部门、传播部门和服务部门等之间有无良率 好的沟通和工作关系？ 3、相互关品牌经理与生产部门、研发部门、采购部门、财会部门等之间是否有系 3、推广分析

推广是品牌被顾客感知的重要途径，没有卓越的推广绝不可能凭空创造出强势品牌。 1、产品 产品线的目标是什么？是否符合品牌的需要？ 产品线是应向上扩展/收缩，还是向下？还是同时使用？ 2、价格 定价目标、政策、策略、程序如何？在多大程度上按照成本、需求和竞争情况来定价？ 顾客是否认为公司的产品价格与品牌价值相当？ 价格政策与渠道的需求相一致的程度如何？ 3、分销 分销的目标和策略是什么？是否符合品牌的需要？ 有没有适当的市场覆盖范围和服务？ 通路的效率如何？ 4、传播 公司的广告目标是什么？是否与品牌的要求相一致？ 广告预算是否恰当？是如何确定的？ 广告讯息及其广告表现的效果如何？受众对广告的看法如何？ 广告媒体是否仔细经过挑选？ 值得注意的问题？ 促销预算是否合适？是否有效地运用了促销工具？促销会损害品牌的价值吗？ 公关预算是否足够？公关活动是否拥有创造性？ 广告、促销和公关能否被整合以传达一致性的品牌识别？ 5、销售人员 销售人员的目标是什么？能否传达一致性的品牌讯息？ 销售队伍的规模是否足以实现公司的目标？ 销售人员是否按照正确的专业化原则即分地区、市场、产品等加以组织？指导销售人员的销售经理是否足够或太多？ 销售工资水平和结构是否具有充分的激励作用和保障作用？ 销售队伍是否士气高，能力强和竭尽全力？ 确定定额，评价工作业绩的程序是否恰当？ 销售人员和竞争对手的销售人员有什么不同？ 三、企业整体实力分析

品牌不是单靠品牌管理部门来创建和加强的，品牌的背后是整个经营流程。企业整体实力分析能发现企业是否拥有足够的资源、能力和决心来完成创建品牌的工作。

1、业务与管理能力分析

品牌的优势来自于经营流程每一个环节的细小积累，没有经营流程的保证，品牌不可能兑现其对顾客的承诺。

研究及开发 •企业自我的基本研究能力 •开发产品生产的能力 •产品设计 •生产程序设计及改良 •新原料的应用 •试验室的设备 •技术人员的培训 生产及运作 •降低运作成本 –应付市场需求的能力 组织及人事管理 财务及会计 •企业组织的构架 •财政的能力及支•公司的规模 持－资产的流动•管理方法及文化 性、利润情况、流动资金等 •降低资本占用的政策 •资金的运用 •和股东的关系 •会计系统－成本–工作环境及设备 •企业对完成指标–原料及配件的成本 –原料及配件的供应 –生产的机械设备 的情况记录 •人力支援系统 •员工的素质 •各功能部门的沟通 –办公室的效率 •人事规章制度、考预算、盈利计划及勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统 •降低人力成本 •业绩管理 •员工生涯成长 •管理信息系统及计算机系统的应用 审计程序等 •工作环境的配合 •办公室及设备的•研发管理人员的能力 •预测技术发展的能力 安放 •采购管理系统 •库存管理系统 •品管系统 •生产程序：设计、生产计划、质控 •机械设备的保养及维修 •灵活的运作方法 2、无形资源分析

业务与管理流程更多的强调对有形资源的运用，然而对于品牌而言，无形资源在很多情况下常常是更为有用的。

知识 信息、经验 人员 职业技能 关系 非商业实体 商业实体 商誉 公司信誉 产品信誉 软流程 精神上 •报告、•管理方•公司文•零售技•与政府 •与供应•知名度 •产品信手册、数面 据库 •技术 化 能 •与行业商、销售•社会影誉 组织 商 响 •服务信誉 •日常运•公司士•交易技营方面 气 能等 •与媒体 •与客户 四、品牌资产分析

品牌资产是衡量品牌绩效的最终标准。品牌资产的强度决定了一个品牌的强势程度以及品牌战略管理的有效性。

1、品牌资产的构成

品牌资产由品牌知名度、品质认知、品牌联想、品牌忠诚度和其它专属性品牌资产构成。

2、品牌资产的检测内容

2.1品牌知名度

品牌知名度是指消费者提到某一类产品时能想起或知晓某一品牌的程度。品牌知名度常常随着品牌的成长历程发生显著的变化,从新创品牌没有知名度,到成长品牌具有提示知名度,再到成熟品牌具有无提示知名度,最后到强势品牌甚至具有无提示第一知名度。

1、品牌知名度的建立主要来源于哪种方式? 2、品牌识别系统是否足够鲜明易记? 3、品牌传播方式是否独特并更具针对性? 4、品牌建立知名度过程中的传播是否具有连续性？ 5、品牌的产品线延伸对品牌知名度有何影响? 6、品牌现在的知名度状态如何？ 7、品牌知名度是否与产品特性有关？ 8、品牌知名度对其产品销售的影响程度如何？ 2.2品质认知

品质认知是顾客对品牌的品质的认知和喜好程度，强势品牌常常会有高出平均水平的品质认知，品质认知能够提高品牌的溢价能力。

L、使用该品牌的消费者对其产品的功能了解多少? 2、知道而未使用该品牌的消费者对其产品功能了解多少？ 3、品牌认知与实际的吻合程度有多大? 4、品牌的质量认知如何? 5、品牌的服务认知如何？ 6、品质认知在知名度不同的顾客群中现在处于何种状态？ 7、竞争品牌的品牌认知度如何？ 8、竞争品牌提高认知度的办法主要是什么? 9、造成目前品牌认知度的主要原因？ 2.3品牌忠诚度

品牌忠诚是指消费者能够主动持续地购买使用同一品牌，品牌忠诚是品牌经营的最高境界。

1、谁是品牌的忠诚消费者? 2、忠诚消费者的需求是什么？有何变化？是否满足了他们这种要求？ 3、品牌为忠诚消费者提供的承诺是什么? 4、忠诚消费者对品牌推出的新产品是否偏好？ 5、是否因产品延伸而动摇了忠诚消费者？如何挽回这种损失？ 6、与品牌相竞争的品牌的忠诚度如何? 7、品牌的转换成本如何？

2.4品牌联想

品牌联想是品牌在顾客心目中的心理投射，常常表现为一些联想物，品牌联想是品牌形象的主要部分。

L、品牌首先会使顾客产生何种联想? 2、品牌有品类联想吗? 3、品牌会使顾客联想到何种使用方式? 4、品牌会使顾客联想到生活形态吗? 5、品牌联想有人格化特征吗？ 6、顾客能够感觉到与品牌之间存在亲密关系吗？ 7、品牌与同类品牌的差异点在哪儿？ 8、不同的顾客是否有种不同的联想? 9、品牌联想是正面的吗？ 10、品牌联想对销售的推动力如何？ 生死抉择的四种基本品牌战略 没有路标

这里是通往强势品牌的第二扇大门，在这里我们将决定品牌参与竞争的方式，也就是品牌战略。品牌战略是品牌中最令人困惑的一个问题，即便是最渊博的品牌专家大卫艾克也没有向我们正面回答过这个问题，混乱的结果是有些人把品牌识别当做品牌战略，有些人把品牌结构当做品牌战略，然而这显然和把4P当做营销战略同样误入歧途。另外品牌战略是否存在基本的范式也是一个令人神往同时沮丧的问题，如果不存在基本的品牌战略类型的话，我们会发现天花乱坠之后依旧不知道路在何方，因为连路标都没有。 一、顾客如何去评价和选择品牌？

毋庸置疑，品牌的任务就是“创造和维系顾客”，但是如何去“创造和维系顾客”呢？这就涉及到顾客如何去评价和选择品牌，而对这个问题的回答就是品牌战略的精髓所在。

无论是理性还是感性的顾客，他们评价品牌的标准都是是否能够提供最高的顾客让渡价值，他们将选择那些他们认为能够提供最高的顾客让渡价值的品牌。

顾客让渡价值是指顾客总价值和顾客总成本之差，顾客总价值是顾客期望从品牌中获取的各种理性、感性和象征性利益的总和，顾客总成本则是顾客在搜寻、评价和使用该品牌时费用、时间、精力和体力性代价的总和。 顾客不会单纯追求顾客总价值最大，也不会单纯追求顾客总成本最低，而是追求两者之差亦即顾客让渡价值最优。对于一个购买60万的“宝马”的高收入顾客而言，并不是单纯认为“宝马”的顾客总价值（比如说是80万）就做出选择，而是根据“宝马”的顾客让渡价值（80万减去60万等于20万）做出抉择。而同样对于一个选择300元的“格兰仕”的家庭主妇而言，她也不是单纯认为“格兰仕”的顾客总成本是300元就做出选择，而是她认为“格兰仕”的顾客总价值（比如说是400元）与顾客总成本之差的顾客让渡价值（400元减去300元等于100元）做出抉择。 二、基本的品牌战略

品牌战略是对顾客如何评价和选择品牌的响应方式，这种响应是关系到一个品牌兴衰成败的根本性决策，它是整个品牌战略管理过程的核心纲领，是实现品牌资产持续积累的前提与保证。

从上面对顾客如何评价和选择品牌的机理中，我们可以发现存在两种基本类型的响应方式：一种是通过减少顾客总成本来增加品牌的顾客让渡价值；另

一种是通过增加顾客总价值来增加品牌的顾客让渡价值，这两种方式都能够通过顾客让渡价值的最大化来实现品牌在竞争中的优势地位。

通过对两种基本类型的响应方式的归纳，我们可以从以前五花八门、眼花瞭乱的品牌行动中解脱出来，直视品牌竞争的本质所在。几乎在所有的行业里都存在着这两种基本的响应方式。在高档车领域，凌志就是减少顾客总成本的典范，所有的“撞车实验”、性能对比和广告运动都在传达这一信息，这个战略使得被认为“永远不可能生产出高档车”的日本人在高端市场节节胜利；而“凌志”的竞争品牌“奔驰”则代表着另外一种响应类型，即增加顾客总价值，不断地通过性能地提升、服务的优化和形象的加强来巩固这一地位。在IT领域DELL奉行减少顾客总成本，而IBM强调增加顾客总价值。在日化领域联合利华遵循减少顾客总成本，宝洁不变的是增加顾客总价值。在家电领域，长虹的基点是减少顾客总成本，而海尔的主题是增加顾客总价值。

除了这两种基本的响应类型之外，我们还应考虑品牌所角逐的范围，角逐范围也反映了品牌参与竞争的视野、决心与能力。以海尔、海信为例，他们基本的响应方式是相似的，同样追求顾客总价值的增加，然而海尔所角逐的范围则比海信宽泛得多，这种角逐范围的差异构成了这两大品牌的战略差异，所以海尔经常会祭起“全数字全媒体”之类的大旗，而海信则是“变频空调海信造”。 对顾客响应类型和角逐范围的综合考虑，我们可以得出四种类型的品牌战略，每一种类型的品牌战略都拥有独特的处理品牌竞争的方式。品牌战略管理者应明确自己的选择，每一种选择将意味着一种迥然不同的品牌之路。 三、品牌战略的基本类型与波特竞争战略的基本类型的区别

看了上述模型，可能很多人会嗤然一笑，这不是波特的“三种基本类型竞争战略”的翻版么？的确，由于品牌战略是竞争战略的脸孔，品牌战略最终也是要回答如何在竞争中取胜的问题，所以两者相似是可以理解的，而且必须相似，否则战略必然会在内部发生冲突。然而两者的差别还是很大的：

第一，波特的模型来自于产业经济学，在产业经济学中成本和产品差异是最基本的变量，然而我们的模型来自于顾客行为理论，这使得波特基本是企业导向，而我们则是顾客导向，前提不同使得实质相异。

第二，波特的“成本领先战略”并不等同于我们的“多样化总成本优势战略”，因为顾客总成本并不等于企业总成本，顾客总成本中的货币部分指的是价格，而企业总成本指的是价格减去利润，除此之外，顾客总成本还包括时间成本、精力成本和体力成本，企业总成本显然不包括。这意味着在波特模型里取得成本领先的品牌可能在我们的模型里并不能取得顾客总成本优势，比如某个杂牌，她可能成本最低价格最低，但顾客搜寻它的成本（很难找到相关信息）、验证的成本（很难保证其品质和服务能满足所需）和体力成本（分销不广、陈列不佳使得难以找到）等都相当之高，以至于将抵消在货币成本上的优势。另外从大卖场和便利店的竞争也可看出，大卖场在货币成本上具有优势，而便利店在时间成本上具有优势，所以两者谁也无法吃掉谁，反而吃掉的是哪些顾客总成本很高又无法提供更优的顾客总价值的百货商场。

第三，波特模型中的“差异化战略”并不等同于我们的“多样化顾客总价值优势战略”，波特是从企业的角度而我们是从顾客的角度，并非所有企业进行的标新立异都会构成顾客总价值的提升，如果顾客无法轻易感知或者并不认为这种标新立异具有价值，那么差异化战略将不能产生品牌优势。以TCL为例，它

推出的音响电视无疑从企业的角度是具有差异的，但顾客并没有相应地感觉到有顾客总价值的提升，所以TCL并没有取得顾客总价值的优势。另外我们知道创新性产品失败率很高，为什么差异化战略不能取得成功呢，根子在于顾客总价值并没有在消费者心目中发生提升。

第四，就角逐范围而言，波特考虑的是企业的经营范围，而我们考虑的是品牌的覆盖范围。举一个简单的例子，宝洁在波特那里是经营范围很广，而在我们这里由于宝洁采用多品牌模式，每个品牌的覆盖范围实际很狭窄，我们关注的不是企业涉足多少领域，而是品牌涉足哪些领域。