【摘要】在时代潮流的背景下，分析并提出汽车制造业供应链核心竞争力不强的原因，由此引出对企业供应链核心竞争力的相关思考．并简单的指出提升供应链核心竞争力的相关有效途径。
【关键字】汽车制造业；供应链管理；核心竞争力
1引言
随着经济全球化进程的加快,企业面临的压力也越来越大。为了适应市场竞争，现代企业更注重培养核心技术以及与其它企业建立合作关系，共同为在最短的时间内满足客户的需求而相互协作。在此背景下，供应链管理应运而生。供应链管理作为一种新的管理理念与模式，正日益受到企业管理理论界和企业运作实践层面的普遍关注。尤其是企业ERP管理日渐成风、现代信息技术发展越来越成熟后，供应链管理的诸多优势逐步显现出来。如大家所熟知的，供应链管理可以降低企业成本，节约交易费用、增值产品价值等。由此，供应链管理被认为是企业管理创新、增强企业核心竞争力的关键举措。从一定意义上来讲，管理就是有效配置资源、对目标实施考核与激励。供应链管理的核心也就在于有效配置供应链上各企业及企业内部的资源，对供应链实施有效的考核与激励，这也就是供应链协调机制研究的核心或者说是企业供应链协调的核心内容。
汽车制造业是国民经济的支柱产业，随着全球经济一体化的发展，全球性加工业、制造业正在向中国和东南亚转移，以中国和印度为代表的亚洲汽车产业的崛起改变了汽车生产格局，提升了新型汽车产业国家在世界汽车制造业中的地位。世界上三大传统汽车市场北美、西欧和日本市场的汽车需求已趋于饱和，中国已成为仅次于美国的全球第二大汽车市场。中国汽车消费潜力巨大，世界汽车市场发展的潜力在中国。这就为中国汽车行业的发展提供了良好的发展机遇。同时，中国汽车制造业也面临严峻的挑战，国际汽车巨头纷纷进入国内市场，加剧了汽车业的竞争，使得汽车企业面临着空前的压力，如降低成本、缩短交货期、提高产品质量、提升创新能力、改善服务水平等。基于这样的机遇与挑战，本论文从整个供应链合作关系的全局考虑，试图增强整条供应链的核心竞争力。
2供应链核心竞争力的内涵
2.1供应链管理
20世纪80年代以来，生产技术、信息技术的发展，制造生产率已经提高到相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变得很小，人们在生产制造环节降低生产成本的空间也越来越小，于是人们开始
把目光投向流通环节，投向从原材料到顾客的整个过程，于是供应链的概念、供应链管理的概念就被提出，并且得到了学术界和企业界的广泛关注。
早期观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。早期供应链的概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。后来，供应链的概念注意了与其他企业的联系和供应链的外部环境，认为它应是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程，这是一个更大范围、更为系统的概念。
而近来供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切以前的供应商的关系，与用户、用户的用户及一切以后的用户的关系。哈瑞森(Harrison)等将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换成中间产品和最终产品，并且将最终产品销售到用户的功能
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网链”。同时，这一段时间的观点也更加强调供应链的战略伙伴关系问题，更加注意供应链上的各个成员的关系问题。MartijnFLRademakers和PhillipJMcknight认为，“供应链中的战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系。
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可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作”。
综合上述观念，可将供应链管理系统地表述如图l所示。由图l可知，供应链管理是以制造商为核心企业，以资金流、信息流和物流为链条，通过构建从供应源到需求源的营销网络(资源—供应商的供应商—供应商一制造商—分销商—零售商一消费者)将供应链上的各个企业连成一体的功能网链。
资源（供应源）
制造商（核心企业）
零售商
物流信息流资金流
消费者（需求源）
供应商
分销商
图1供应链管理的网络模式
2.2核心竞争力
1990年，著名的管理学家普拉哈德(C．K．PrOdded)和哈默尔(GaryHamel)
在《哈佛商业评论》发表了著名的“公司的核心竞争力（CoreCompetenceoftheCorporation)”一文【3】，提出了“核心竞争力”和“核心竞争力战略”的概念。此后，两位管理学家又出版了《竞争大未来)(CompetingfortheFuture)一书，更加详细全面地论述了核心竞争力的概念。
“核心竞争力”有三个显著特征：(1)能够给用户带来极大的价值；(2)能够
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支撑多种核心产品；(3)其他竞争者难以模仿或复制。“核心竞争力战略”则强调，必须积极培育自己的核心竞争力．充分运用自己的核心竞争力，专注于自己最擅长的业务，并据此建立持久的竞争优势。
综上所述，企业的核心竞争力实际上是一种对组织所拥有的内外部资源、技能和知识的整合能力，而且这种整合能够收到1+1>2的协同和增效效应，这种协同和增效效应主要体现在整合对象的互补性上。
2.3供应链的核心竞争力
通过上面对供应链管理和核心竞争力的介绍，我们可以看出二者之间有着相当紧密的联系。我们先来回顾一下国内外学者关于供应链核心竞争力的研究.
美国麻省理工学院查尔斯·法恩(CharlesH．Fine)在1998年其著作《时钟速度》(clockSpeed：WinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage)一书中提出：“如果企业懂得如何将业务外包，它们就能够避免出现供应环节上的麻烦，并保持对业务发展的全面控制。”、“当前竞争的焦点以及企业机构的基
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本问题是核心竞争力如何设计在企业的供应链上。”他从供应链的角度认识到了供应链管理在企业核心竞争力构建中的重要地位。
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孙昌琦在《供应链决定竞争力》一文中对查尔斯·法恩的著作《时钟速度》作出评价：一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理，这是美国麻省理丁学院管理学教授查尔斯·法恩的著作《时钟速度》最想告诉你的管理理念。
在ThomasRitter等人的著作中，将“一个企业发展和管理与关键供应商、顾客和其他组织的关系，并且能够有效率地处理这些关系的互动的能力。定义为
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一个公司的核心竞争力一网络能力。”他们提出了衡量这种能力的一些方法，但认为网络能力只是其中一个公司的核心竞争力。
中国国内也开始有人研究这个问题。刘斌在“利用供应链管理提高企业核心竞争力”一文中提到：“供应链管理强调战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。供应链通过建立成员企业间的战略合作伙伴关系，协同运作管理，各个节点企业通过非核心业务外包，集中于核心业务，充分发挥专业优势和核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。”作者提到了通过供应链管理可以共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势的观点【8】。
另外，国内从事该相关领域研究的学者还有吴振顺(2005)、刘娅)11(2005)、杨顺生(2006)、李春富(2008)等。纵观这些研究．只是表达了通过供应链管理来提升企业核心竞争能力的思路和思想。而没有深刻剖析这两者之间的关系和实现二者之间概念的整合，也没有具体去分析这种基于供应链管理的核心竞争力的建立、利用、保护等问题。
综上所述，企业的供应链管理与核心竞争力是相辅相成的两个概念。一方面，核心竞争力构成了供应链管理的基础，没有核心竞争力，供应链管理是没有效率的。另一方面，企业通过供应链管理可以建屯、提升自己的核心竞争力。供应链
管理已经成为企业获得、利用、保护自己的核心竞争力的一个重要手段。供应链管理已经不再是传统的供应商与买方之间的压价、零和博弈(Zero—sumGame)了，这些已经发生了战略性的变化。由此，我们可以从两个角度来理解企业的供应链核心竞争力，如图2所示。
供应链管理链上企业的学习、互动能力核心企业的供应链核心竞争力
供应链核心竞争力
物流信息流资金流
核心竞争力链上企业的资源技能知识整合
图2企业供应链核心竞争力
整条供应链的核心竞争力
3提升汽车制造业供应链核心竞争力
3.1汽车制造业的供应链
汽车制造行业的全球发展趋势是跨国公司通过采用全球生产体系，即“全球化的意识，本地化的运作\"。汽车跨国公司为了提高企业的核心竞争力，主要掌握核心技术研发和市场营销这两个高附加值的环节，而将生产、加工和一般设计都根据相对优势外包或转移到其他国家，使汽车开发、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化，逐步形成全球供应链管理，其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。
目前，国内汽车制造业经过几十年的发展，形成了“3+x\"的市场格局，一汽、上汽、二汽为核心，加上其他新生力量，如长安、北京、广州、华晨、南京、奇瑞、吉利汽车集团。随着中国加入WTO，世界著名汽车制造商通用、福特、丰田、大众、本田、日产、现代、标致一雪铁龙等都纷纷抢摊中国市场，国内汽车行业正面临着激烈的竞争。为了提高竞争能力，世界著名汽车制造商都在探索通过供应链管理来提高整个供应链竞争力的途径，一方面，整车制造企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，通过与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链合作关系，共同形成合作竞争的整体优势。而国内汽车工业的纵向一体化程度高，整车企业往往都有为自己配套的零部件生产，整车与零部件之间的专业化分工合作程度非常低。这种“大而全，小而全\"的经营模式，严重地阻碍了中国汽车行业核心竞争力的提升。
面对国外汽车制造业的竞争压力，防止被淘汰出市场的风险，中国汽车行业有必要尽快开展成功有效的供应链管理，提高汽车制造业供应链的核心竞争力。
3.2汽车制造业供应链存在的问题
供应链管理在汽车制造业中的应用，是把供应商、生产厂家、分销商、零售
商等，在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。国内企业的传统物流管理无法适应全球化供应链的发展要求。
1）企业的信息化水平比较低。供应链管理在汽车制造业中的应用越来越普遍，从而将越来越多的供应商、制造商、零售商直至最终的用户连接成一个整体的功能网络，这也就要求了供应链中各个企业之间相互合作从而使得服务与顾客之间的缝隙越来越小，形成无缝隙的供应链。而供应链的协调运行是建立在组成供应链的各个节点企业的高质量高效率的信息传递和信息共享的基础上的，但是供应链节点企业之间往往互相制约和影响。它们的信息系统相互独立，信息的可得性、及时性受到严重影响。再加上对企业外部信息没有能够给于足够的重视，致使各企业开发出的信息系统最终成为一个个“信息孤岛”。
2）内部之间、企业与企业之间缺乏合作精神。供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，不少企业组织机构臃肿，各部门从自身实际利益出发，存在本位主义和互相推诿现象，使供应链管理受到传统组织和思想观念的阻碍。用户被看作是主要对手，供应商是他们的第2号对手，公司内部其他部门则是他们的第3号对手。他们的合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观，快速响应需求是其竞争力的表现之一，需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度，以实现物流管理的整体目标，这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而，传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化，
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是一种竞争利润的敌对关系，无法实现无缝供应链
3）资金运转不及时。目前利用供应链管理资金流已经成为供应链管理中的又一个热点问题因为和货物流相比资金流目前已经成为企业运转效率的瓶颈。先进的零售企业通过电子采购几秒钟之内就可以完成货物次日即可发送但资金流动仍然需要几个月的时间。
3.3提升汽车制造供应链核心竞争力
1）加快信息系统建设提高信息化管理水平。要加快标准化建设我们国家已经对物流标准术语进行了规范，但还没有建立起一套信息化的标准体系有了信息化的标准体系才能使各个企业的信息系统各个地区的信息系统各个领域的信息系统互联互通实现共享；提高对信息化建设的重视程度这种重视体现在首先要转变观念充分认识信息化技术的引领作用要把信息化提高到是一种经营能力一种管理能力的层面上来；要适度加大在信息化方面的投入在从零售业的信息投资规模上看2003年我国零售行业的信息投资是8亿多美元而日本达到51.87亿美元信息总体投资在中国零售企业占零售总额的比例还不到0.2%而国际零售巨头基本占到2%以上因此国内零售业加大信息化建设投入的空间还很大。
2）通过多种手段加强物流管理。鼓励自建配送中心对于规模大管理水平高的国内零售业应该尝试建立自己的配送中心由于自建配送中心只适用于资金积累充足规模达到一定程度的企业国内企业在采用这种方式时必须注意到配送中心与店铺面积应该有一个相适应的比例关系；发展社会化配送形式除了自建配送中心外国内企业也可以采用社会化配送形式即由第三方物流服务商来提供配送服务这种服务在欧洲比较普遍而且国内大型企业如北京物美深圳新一佳和广东好又多等在这方面取得了成功的实践经验比较丰富这不仅符合国内零售企业普
遍规模小管理水平低的发展现状而且有利于从战略高度上促进社会大流通的发展。
3）重视供应链的资金流管理。汽车制造业业在物流信息流流动的同时伴随着资金流的流动，而且，可以毫不夸张地说物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。因为汽车制造业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的。具体的资金供应链实施过程可以分为以下四个阶段：第一，纸张文档电子化。使用OCR技术OpticalCharacterRecognition替代繁重的数据录入工作。第二，交易自动化，人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程从而能随时随地付款。第三，流动资金管理。一旦资金流动实现了自动化就可以加强资金供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性。第四，资产负债管理自动化。通过对企业资产和负债的分析，认识自身价值，优化负债结构，进而提出自动化的解决方案，提高资金的安全性，并提高企业运营效率零售企业通过加强资金流。
4总结
中国汽车制造业正走在产业链升级的十字路口，进则存，退则亡。当成本优势丧失后，就迫切需要构建新的竞争优势，形成新的核心竞争力以获得“进”的资本。本文分析了汽车制造业发展步伐减缓的原因，提出了供应链核心竞争力的概念，并分别从汽车制造企业自身角度和整条供应链角度论述了供应链核心竞争
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力的提升办法，以期对其走出困境有所裨益。
供应链的核心竞争力。是建立在各合作组织发展战略、价值观、能力转换等一致的基础上的。这种核心竞争力绝不是链主企业一家核心能力的体现，而是系统中节点企业核心能力相应市场的集中体现。打造供应链核心竞争力，最重要的是在平等合作的基础上，合作伙伴都具有并能够贡献自己的资源优势或核心能力。在这里，由于经济环境和决策同题本身的复杂性所导致的信息不完全，有限理性的供应链企业在借助供应链实现单方发展目标的过程中，通常与供应链系统存在某些冲突，因此。提升企业供应链核心竞争力，必须从供应链系统的组建就开始，并在合作中不断深化渗透。
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