民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨

摘要:民营中小阿企业不易吸引和留住优秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或员工激励制度。根据调查和研究发现,民营中小企业薪酬体系存在薪酬设计过于缺乏战略思考、对薪酬设计的程序公平性关注不够等主要问题,可以通过基于岗位、基于能力设计薪酬体系、或采用混合工资体系等路径加以解决。

关键词:民营中小企业;薪酬体系;问题;对策 中图分类号:F276. 7文献标识码:A

文章编号:1007-7685(2007)11创新版-0082-03 一、目前民营中小企业薪酬体系的主要问题

根据调查和研究发现,民营中小企业薪酬体系普遍存在一些问题,主要表现在以下四个方面:

1·薪酬设计过于随意,变动快而大,缺乏战略思考。中小企业特别是民营中小企业,薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨,薪资制度往往朝令夕改,员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。同时,在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数中小企业来说,能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、保留、能力提升,已成为较先进的薪酬管理理念,极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2·对薪酬设计的程序公平性关注不够。民营中小企业的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题。但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,员工自然心里有数,薪酬体系的设计与构建是“暗箱操作”还是透明操作并不重要。因此,在中小企业的发展阶段,相当一部分企业在薪酬框架选择及设计上采用了“暗箱操作”。

3·忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足,它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时,企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营中小企业经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于管理者对员工人格和价值尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

4·忽视薪酬体系的“沟通作用”,激励效果被弱化。现在,许多民营中小企业都采用秘薪制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时,信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这此制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,才能使薪酬制度变得更加有效。

二、解决民营中小企业薪酬问题的路径比较分析

在解决民营中小企业薪酬问题时,我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系,员工投入能力知识、技能等产出绩效,从而获得付出的补偿—薪酬。由于能力和绩效的两难困境,我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定

性产生的影响呢?是基于岗位、基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合?这就是薪酬设计需要思考的问题。

1·基于岗位的薪酬设计。基于岗位的薪酬体系就是通常讲的岗位工资,它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资,工资随着岗位走。具体是指以不同岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式,主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制,只要称为岗位工资制,岗位工资的比重应该占到全部工资的60%以上。实行岗位工资制,要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。岗位工资标准和工资差距的确定,要在岗位测评的基础上,引进市场机制参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。

基于岗位的薪酬模式有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比,真正实现了同岗同酬,内部公平性比较强。二是简洁明了,岗位晋升,薪级也晋级,员工可以明显看到努力方向,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。三是在薪酬管理过程中,体系简单,易于操作。

基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一是如果一个员工长期得不到晋升,尽管岗位工作越来越出色,但其收入水平很难有较大的提高,也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍,一个员工的直接上级年富力强,企业的业务比较稳定,短期内没有提升的空缺岗位,那么他的职业发展就缺乏愿景和希望。二是由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性,在从市场上选聘比较稀缺的人才时,很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不来急需的专业人才和管理人才,或者留不住优秀人才。三是不适合民营中小企业组织结构简单,层级岗位较少的情况,也不符合组织扁平化的发展趋势,不利于组织竞争力的提升。

2·基于绩效的薪酬设计。基于岗位的薪酬模式假设,静态岗位职责的履行必然会带来好的

结果,在环境不确定性极大、变革成为常规的今天,这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标,挑战过去,只是正确地做事己经不能满足竞争的需要,企业更强调做正确的事,要结果,而不是过程。因此,主要按绩效付酬就成必然选择,其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效,也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据,要看岗位的性质。总体来说,要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接,员工会围绕着绩效目标开展工作,为实现目标会竭尽全能,力求创新,“有效”是员工行为的准则,而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上,绩效付酬降低了管理成本,提高了产出。

绩效付酬的优点比较明显。首先,员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩,让员工感觉

很公平,“干多干少干好干坏不一样”,激励效果明显。其次,员工的工作目标明确,通过层层

目标分解,组织战略容易实现。再次,企业不用事先支付过高的人工成本,在整体绩效不好时能

够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一,员工收入在考虑个人绩效时,会造成部门或者团队内部成员的不良竞争,为取得好的个人绩效,员工可能会减少合作。因此,在需要团队协作制胜时,不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二,绩效评估往往很难做到客观准确。第三,绩效付酬

假设金钱对员工的刺激作用大,长期使用后会产生不良导向,在企业增长缓慢时,员工拿不到高的物质方面的报酬,对员工的激励力度下降,在企业困难时,很难做到“共度难关”,而可能会选择离职或消极工作。

3·基于技能与能力的薪酬设计。技能与能力导向的薪酬体系的依据很明确,就是员工所具备的技能和能力水平。这种处理方式即我们常说的“能力薪酬”模式,基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的,其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效、能力高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平,在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作,而不是过度的竞争。基于技能与能力的薪酬体系的优点在于:一是增强了员工提高能力的意愿,员工注重能力的提升,就容易转换岗位,也就增加了发展机会,将来即使不在这个企业也会有竞争力;二是薪酬支持和强调能力的价值,如果员工能力得到提高会受到激励;三是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去,同样获得好的待遇,对企业来说留住了专业技术人才;四是员工能力的不断提升使企业能够适应环境的多变,企业的灵活性增强。

基于技能与能力的薪酬体系的不足也值得注意:一是做同样的工作,但由于两个人的技能、能力不同而收入不同,容易造成不公平感,容易搓伤部分忠诚员工的积极性;二是高技能高能力的员工未必有高的产出,即技能与能力工资的假设未必成立,这就要看员工是否积极投入工作;三是界定和评价技能和能力不是一件容易做到的事情,由于能力和薪酬完全相关,可能导致员工对自己能力的高估,而且管理成本高;四是员工着眼于提高自身技能,可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成,导致忽视绩效;五是对已达技能和能力顶端的人才如何进一步的激励没有可行办法,这也是其弱点之一。

4·混合工资体系。混合工资体系也称结构工资制,是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付酬因素,通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达到社会发展对工资的多种功能要求。常见的工资有以下几个方面: (1)年功工资。年功工资是根据职工逐年积累劳动贡献确定的工资,它一般是由企业决定建立的辅助工资单元。有些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功,企业年功实行较高的工资标准。有些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以下的,按每年5元支付,工作在十年以上,二十年以下的,按每年8元标准支付,工龄在二十年以上的,每年工龄工资为1 0元。(2)岗位(职务)工资。根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境、技能要求等因素确定岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。(3)绩效工资。工资是根据每月员工绩效考核目标完成情况发放的工资部分,超过绩效目标,绩效工资就高;低于绩效目标,绩效工资就低,实行上下浮动。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。(4)效益工资。效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状况而决定的工资部分,属于活工资部分。(5)津贴、补贴。津贴是职工特殊劳动的补偿,有些企业将津贴部分纳入岗位工资中,有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。相比较而言,混合工资体系比较全面合理,能够涵盖薪酬设计中的主要方面,易于被企业中各方面所接受和认可,较适合大型成熟型企业。但由于其结构复杂,激励导向不够突出,成本较高,对于处于创业成长期的民营中小型企业不很适合。特别是随着人才竞争的加剧,愈来愈多的管理者意识到,对资本实力相对较弱的民营中小企业来说,混合工资体系不利于吸引或留住有能力的年富力强的人才。

所以,面对全球化竞争的中小企业薪酬设计应该突出与绩效挂钩,更具体地说,应基于个人绩效,基于科学全面的个人能力评价和绩效评价。只有这样,企业才能够拥有应对全球化竞争的人力资源保障基础。