青岛啤酒领导管理中存在的问题及其解决方案

方案

一、青岛啤酒股份有限公司的企业文化

青啤文化源远流长，在近百年的发展历程中，积累了丰富的文化底蕴.一个企业能近百年而不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。90年代以前，在青啤还没有企业文化的概念，但企业文化却已经按照它的规律存在着，发展着.它未经提炼和概括,以松散的形式体现在企业的日常生活中，形成了在企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，哺育了一代又一代的青啤人，成为青啤宝贵的精神财富。如青啤在建厂伊始,就树立了牢固的质量意识。由德国商人创建的青岛啤酒厂，继承了日耳曼民族严谨的工作作风和扎实的质量观念.据当时出版的德文版《青岛及其近郊导游》一书介绍：”使啤酒爱好者十分高兴的是,1904年底德国酿造厂开张以后所生产的青岛啤酒是十分优良的\"，1906年即在慕尼黑啤酒节获金奖。＂质量第一，卫生第一＂成为青啤人的传统。再如对企业的忠诚，代代相传。在青岛啤酒屡屡捧回国际金奖的同时,一种自豪感渐渐沉积为对企业发自内心的热爱和归属感，80年代提出的＂热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒＂得到了高度认同，成为对企业精神最好的总结. 自觉地、有计划地建设企业文化始于九十年代初。1991年，青啤公司创办了第一届＂青岛国际啤酒节＂，用文化传播企业形象,取得了成功。93年公司上市后,提出以\"民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜\"，是企业宗旨\"发展青岛啤酒，弘扬民族工业\"的雏形。1997

年公司进一步组织提炼总结青啤的企业文化，成立了专门工作班子，设计并导入了CI战略,公司领导发动员工进行了企业文化建设大讨论，把几代青啤人在长期的生产经营实践中，特别是近几年在市场经济条件下，经过探索积累而形成的管理思想、管理理论和管理经验加以归纳总结、提升，经过上上下下六轮的反复讨论修改，经公司的专家咨询委员会的专家给以论证、加工,最后归纳了青岛啤酒企业文化概要,形成了以”一个核心、六个体系、二个支撑”为主体的青岛啤酒管理模式,明晰了青啤的观念、理念，着力塑 造企业新的整体形象,焕发了青岛啤酒新的光彩。集团公司党委连续几年在母公司企业中开展了宣传、学习、贯彻青啤企业文化,做优秀青啤员工的活动,使青啤企业文化深入人心、深入实际工作。与此同时，伴随着集团公司扩张的脚步，开始了对子公司的文化整合，以母公司较为成熟的企业文化同化被并购企业,统一管理理念和管理模式，产生了1+1〉2的效应，大大提高了企业的整体素质和向心力。 青啤企业文化的特色

青啤文化是几代人在近百年的时间里锤炼出来的，尽管它经历了漫长的计划经济时代，不可避免地带有计划经济的痕迹，但它的严谨，突出体现了一种\"严格管理,科学决策，团队致胜”的特有的管理思想。它结合了企业历史上的优良文化传统、青啤在社会主义市场经济中行之有效的战略思想以及现代管理理论中创新的东西，既有民族传统糅合其中，又有时代特点，形成了自己独有的优势. 1、崇高的使命感

企业宗旨-—发展青岛啤酒 弘扬民族工业

青岛啤酒已有百年历程,是中华民族的优秀品牌。发展青岛啤酒,使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高等,都是青啤人奋斗的宗旨。弘扬民族工业,是青啤人继承百年传统，宣扬民族精神的一贯追求，表达了青啤人强烈的民族责任感和崇高的价值观。 核心理念——-锐意进取 奉献社会 锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。＂锐意进取，奉献社会＂,体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。

二、青岛啤酒股份有限公司的扩张策略 青岛啤酒扩张中的主要问题 （一）排外心理产生的当地市场阻力问题

地方啤酒以其低廉的价格、多样化的品种、适合本地口味的独特优势在其所在区域占有独到的优势，而且在初期阶段消费者都会对外地啤酒或多或少具有一定的排斥心理,青啤在当地凭借什么来占领市场。 （二）品牌风险问题

用青岛啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对青岛啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外,如果一个品牌拉的过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对青岛啤酒的品牌带来负面影响,因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是

一些低水准的啤酒生产商滥用青岛啤酒品牌而生产的。 （三）对人才的迫切需求问题

青啤的扩张速度之快，对人才的需求也将是前所未有的。青岛啤酒每收购一家企业,都要输入管理机制、技术、营销等方面的智力资源,青啤的人才储备是否能够随时跟上令人怀疑，虽然目前对小啤酒厂的收购能够在短时间内取得显著的效果，但对于大中型的厂来说整合的难度将远远超过对小厂的整合。青啤是否真正实现对收购公司的融合，是其潜在的危机所在，而这是与青啤的人才储备和培养速度有关。

（四）收购企业综合水准低的问题

青啤收购的企业中存在相当数量的一些亏损旧厂和小厂老厂，设备相对落后、破旧,工艺粗糙技术落后,生产过程中无法保证统一规范性，产品品质无法保证，而且许多被兼并企业沿用的仍是旧的管理体制,管理工作相对混乱无序,所以被并购企业虽然许多把质量作为基本方针，但是没有相应的管理制度做保证，真正能把这一方针落到实处的寥寥无几。基本不存在有效的竞争力。 四、青岛啤酒扩张问题的对策分析 （一)排外心理产生的当地市场阻力问题

被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌,由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。变“名牌嫁接\"为“名牌带动\"，将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的

市场竞争力.又不损害“青岛啤酒\"这一知名品牌，且充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒\"系列的家族产品,全方位地占有市场,迅速提高市场占有率。

这样做的直接效果是产品与当地啤酒同样有着适合本地口味的优势和品种，结合青啤工艺及技术等对产品的优化和提高、以及在当地建场而带来的运输、新鲜度以及价格等优势，对当地消费者对于新产品的较快接受应可起到极大的作用. （二)品牌风险问题

公司向被兼并企业派驻贯彻ISO9000标准小组,推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系,实现严格的规范化的管理,保证和提高系列啤酒的品质和水准。在购并企业的技术和管理达到足够水平、条件完全成熟时，集团公司再在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒\"向当地进行移植.

也可尝试用不同的品牌命名方法,包括用一些非“青岛啤酒”的名字来命名新的产品.当新的啤酒品牌各项指标都能被满足,而产品的革新能够持续并被保护，新的品牌就能够为集团带来可观的利润流。 （三)对人才的迫切需求问题

青啤公司无论是在购并之初,还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、研究和论证，购并时应始终充分遵循扩张所必需的原则之一:目标并购公司应具有一定的人才资源——有经验丰富的熟练操作工人，并有一定的管理基础.如此一来，可以对原有人员进行培训后重新输送到所需要岗位的主要基础，同时加快人才引进和培

养速度。集团公司更应随时吸引所需要人才的加入,以随时充实到所需要的岗位。

（四）收购企业综合水准低的问题：注重加强扩张后的管理 １．派驻工作组

对于新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”,在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度 ２．建立事业部

为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条,青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部,把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司——事业部——子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部

成为利润中心和区域管理中心,下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率,又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱,还有利于聚成拳头攻打关键市场。