什么是MRP

近年来，全球范围内信息技术的迅猛发

展，使得任何一家企业都面临着要用新的管理模式改造自己的问题，MRPⅢ就是这样一种值得探讨的管理模式。 MRPⅢ概念的提出及其思想渊源

MRPⅢ概念最初由国际计算机有限公司提出，其主旨在于寻求制造资源计划（MRPⅡ）与适时管理（JIT）的有机结合，国际计算机公司以如下框图表述MRPⅢ的逻辑： 国际计算机公司对MRPⅢ的诠释获得了广泛的认同，它基于人们对MRPⅡ及JIT的传统认识。人们通常认为，MRPⅡ是一种以物料需求计划为核心的管理体系，它要求企业按计划来配置资源，整个物流都是在计划驱动之下，因而MRPⅡ又被称为“推动式”管理。

同样，人们也比较普遍地认为JIT是一种以看板为核心的管理体系,它要求根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。因而，JIT的物流更像是市场在拉动，故又被称之为“拉动式”管理。

“推动式”也好，“拉动式”也好，都有其特定的适用性，又都面临着不好解决的问题。若将两者有机地结合起来，就可能取得“1＋1>2”的效果。这种看起来再朴素不过的想法，也就是MRPⅢ诞生的思想渊源。 MRPⅢ现有概念体系的不足

MRPⅢ概念提出以后，很多人做了许多有益的尝试，总体的感觉是似乎成效不够卓著，至少比不上MRPⅡ和JIT那么引人注目，这也从一个侧面反映了MRPⅢ概念本身的不足:

没有明确的管理理念，缺乏一个最终的价值标准和是非观念。

没有明确的资源配置规则，找不到管理系统改造的出发点和落脚点，其它管理技术也难以很好地融合。

缺乏有效的管理内容和技术手段。仅仅将物料需求计划（MRP）和看板技术相结合应用于物流系统，外加一个“专家”系统，协调长期与短期调度的矛盾，给物流协调带来了很大的任意性，更难以兼顾企业的成本、质量等其它方面。

或许正是由于上述MRPⅢ概念的先天不足，实践中的MRPⅢ往往更像MRPⅡ，只不过将短期调度中的计算机指令改成卡片（“看板”）罢了。原来所期望看到JIT的那种低成本、高质量和高度及时的优点，千呼万唤不出来。 新的MRPⅢ概念体系

虽然了解了原有的MRPⅢ的思想渊源及不足，要丰富MRPⅢ概念并使之成为可能仍有些问题需要解决：是否真的有必要将MRPⅡ与JIT结合起来？是否还可以结合其它什么东西？MRPⅡ与JIT的区别到底在哪里？它们怎样结合?其实，解答上述问题并不难。众所周知，MRPⅡ曾经成功，JIT更是大放异彩。MRPⅡ源于福特开创的大量生产方式（MassProduction）,JIT则源于丰田公司开创的精益生产方式(LeanProduction)。人类社会

已经从大量生产方式过渡到精益生产方式，JIT无疑是个方向。但市场交易成本（Transactioncost）的存在，凡事“Justintime”也会有碰壁的时候，充分利用MRPⅡ的计划技术，就不会因没有远虑而近忧缠身。当然，日本制造业80年代的风风火火与欧美制造业90年代的迎头赶上，也说明了两者应该结合。

而事实上，尽管新的管理理念层出不穷，最基本的管理模式仍然只有MRPⅡ与JIT两种。因为如前面所述，它们代表了人类制造业的两个时代，而人类社会制造业除去这两个时代和我们不愿走回去的匠艺生产时代外，新的时代还没有到来。MRPⅡ与JIT的区别在于：JIT认为所有不能使顾客增加对企业产品和服务购买的要素均为浪费，如库存、质量不合格、提前期、批量、搬运、设备停机保养等，必须加以杜绝；而MRPⅡ则认为这些量存在一个经济值，必须停留在一个水平，否则代价更大。基于对浪费的认识不同，两者在资源组织原则上也大相径庭。MRPⅡ将顾客需求分解成一系列有层次的子功能来实现，因而，其资源组织原则是面向功能的。JIT则是将顾客需求分解成若干个过程来实现，因而其资源组织规则是面向过程的。这一结论通过比较典型的MRPⅡ企业和JIT企业的物流、资金流及业务流都不难得出。这种对浪费（增值）的不同认识，以及资源组织原则的不同，又会导致资源组织外在表现形式的不同：JIT是流水型的，MRPⅡ是网络型的，以更方便地达到各自增值目的。这些就是MRPⅡ与JIT的本质不同。至于“推”和“拉”之说，乃至“柔性不同”，或者“MRPⅡ总是仰仗各种经济批量、经济周期走走停停，不像JIT那样“积极进取”等等只是表现形式罢了。

显然，MRPⅡ与JIT的结合有两种可能：一种是基于MRPⅡ面向功能的组织资源形式，加上JIT的技术手段，另一种是基于JIT面向过程的资源组织形式，加上MRPⅡ的技术手段。至此，我们已经可以为MRPⅢ的概念描绘一个比较清晰的轮廓，即它应满足以下几点要求：

是MRPⅡ与JIT的有机结合； 有一个明确的管理理念； 有明确的资源组织配置原则； 有足够丰富的管理内容和技术手段。

笔者认为，一个新的MRPⅢ概念可以这样定义：MRPⅢ是一种管理思想，旨在通过合理统筹，全员参与，杜绝一切浪费，达到顾客满意，取得竞争优势。这里“合理统筹”表明MRPⅢ应充分吸收MRPⅡ计划的思想和技术。“杜绝一切浪费”则源于JIT对浪费的认识。“全员参与”原本是JIT的一块基石，后来亦为MRPⅡ所采纳。“取得竞争优势”则指明了公司市场环境立足之本和努力方向，而“顾客满意”代表了MRPⅢ最终的价值标准。

关于MRPⅡ的资源组织原则，笔者认为：MRPⅡ应该是面向过程的，即与JIT相同，这也是新的MRPⅢ与原来MRPⅢ的本质区别——它是高度JIT化的，而不是MRPⅡ化的。与之相对应的资源组织形式亦应多为流水型的，企业组织呈“扁平化”；也不需像MRPⅡ组织网络上的资源那样，使用过于复杂的计划技术和跟踪手段——或许这也是一种浪费。

关于MRPⅢ的内容和技术手段，笔者认为，MRPⅢ应在面向过程的资源组织原则下配备以下几个子系统：市场拓展系统、及时性生产服务系统、全面质量管理系统、全面成本管理系统、全员参与系统、设备系统性保养系统，即兼顾“TQCS”（T——时间、Q——

质量、C——成本、S——服务）。

市场拓展系统重点应是保证顾客满意，使用的技术手段主要应是能使顾客满意的经营战略（CS）。及时性服务系统的重点是运用能杜绝一切浪费的办法进行职能和业务流程设计，建立起直线型的资源组织形式和流水作业机制，使用的技术手段主要是“需求拉动”技术和“鼓点法”。全面质量管理系统应以“销售解答”（Solution）和“使顾客富裕”（Enrichingthecustomer）作为质量标准。重点是将质量、功能、配置（QFD）逻辑运用于设计、制造、供应、服务等各个环节。并用内部顾客制度、质量工程学（TM）和统计过程控制（SPC）保证其有效性和稳定性。全面成本管理系统重点应是建立有效的责任中心和绩效评估系统。主要手段是作业成本管理（ABM）以及工业工程（IE）、质量控制（QC）及价值工程（VE）。全员参与系统重点是提高员工的参与程度，主要技术是小组运作、提案制度及5S管理。设备系统保养重点是提高设备管理水平，主要技术手段应是设备系统性保养（SM）。当然，还应包括一个优秀的管理与决策信息系统——即经常被误认为就是MRPⅢ本身的那个东西。

新的MRPⅢ概念，体现了MRPⅡ与JIT的结合，有明确的管理理念，有明确的资源配置原则和管理内容、管理技术。克服了原来MRPⅢ的不足，已经具备了管理理念的模样。而诸如虚拟制造（VM）、并行工程（CE）、业务过程重组（BPR）、灵活制造（AM)等更多的是针对技术层面而言，他们的技术特长应同样被MRPⅢ所兼收并蓄。企业资源计划（ERP）则只是强调对MRPⅡ的技术扩展，其真正的管理内涵应该与本文的MRPⅢ相同。计算机集成制造系统（CIMS）则应按JIT（MRPⅢ）的资源组织原则进行集成，而不至于汗流浃背地“自动化一个烂摊子”。 结束语

尽管新的管理理念和管理技术仍不断涌现，但MRPⅡ和JIT仍然代表着两种最基本的管理模式，人类社会制造业的JIT取向亦已不可逆转。研究和推广MRPⅢ，使之在JIT化的管理理念和资源组织原则基础上，使用MRPⅡ的计划统筹技术，并认真吸收其它管理新技术，是一件意义深远，大有可为的事情。我们呼唤更多的管理工作者和信息工作者投入这一行列。

什什么是ERP中的P ZHANGLONG

在企业中，计划工作贯穿经营管理的全过程，不但与几乎所有的管理活动相联系，而且与企业组织中所有层次、所有成员有关。经理们通过计划为组织确立目的和目标，并找到最佳的实现方式

自从20世纪90年代Gartner Group Inc.提出“下一代MRPII的远景设想”——ERP以来，对于ERP这三个字母的解释，可谓众说纷纭见仁见智。令人感到尴尬的是，除了ERP是Enterprise Resources Planning的缩写、是企业资源计划、是比MRPII更先进的企业管理系统这一基本理解外，对于其真正含义的诠释却仍然难以形成共识。为了能够更好地理解ERP，不妨避开这个可能引起争论的定义，从ERP的核心——“计划”入手，看看这个P——Planning——计划，在ERP一词中，它真正的所指是什么？

什么是计划？

管理大师德鲁克先生说：计划，是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。计划不仅指《某某计划表》、《某某计划方案》这些工作成果，更包括了为完成这些成果所进行的一系列活动。因此，在经典管理理论中，计划职能始终是管理的基本职能之一，无论是法约尔的基本职能论（管理的基本职能为计划、组织、指挥、协调、控制等五项），还是周三多教授的基本职能论（管理的基本职能为计划、组织、领导、控制、创新等五项），均把计划作为第一位的管理职能，认为计划是其他管理职能得以发挥所依赖的基础。

在企业中，计划工作贯穿经营管理的全过程，不但与几乎所有的管理活动相联系，而且与企业组织中所有层次、所有成员有关。经理们通过计划为组织确立目的和目标，并找到最佳的实现方式。通常，人们用SMART来形容一个好的计划目标，就是说一个有效的计划目标具有如下几个特性：明确具体的、可衡量的、可达到的、实事求是的、有时间限制的。通常，人们也会要求计划的内容完整清晰：任务（子任务）内容明确、步骤安排合理、执行人的责任明确、符合质量与成本的限制。

ERP中的计划内容

在ERP系统中，除了围绕制造过程的主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、能力需求计划（CRP）等三大核心计划外，还包括企业经营中常用的预算、资金计划、销售计划、采购计划、车间作业计划等等各项基本的计划。作为一种通过计划来对企业各种资源进行管理的系统，ERP对能够形成企业竞争优势的各种要素都针对性地制定了优化整合的计划方案，例如：

为了优化整合销售分销链中的客户资源，ERP通过制定与客户间的分期交货计划，来接收并检查客户实际需求，自动排列、调节进度表的差异。

为了优化整合供应链后端的供应商资源，在大批量制造环境中，在与供应商关系紧密的情况下，ERP通过制定供应商计划，与供应商及时沟通最新的物料需求情况，根据选定的送货模式来生成、批准和下达供货计划。

为了充分利用企业的设备产能资源，ERP通过制定设备检修计划，来对设备检查、预防性维修等建立时间安排，直接或间接地减少维修成本和设备停机多造成的损失。

为了及时补充并充分利用企业的人力资源，ERP通过制定人力资源需求计划、员工培训计划等，来明确企业应该在什么时候招聘什么级别及类型的人员，制订企业在某时间段内所安排的培训内容、地点、时间、受训人员、培训方式、培训预算。

计划是ERP管理思想的核心部分

经过十几年的发展，ERP成为了一个使用频率高、影响面广的概念。通常ERP包含这样三个层次的内容：其一是ERP所包含的管理思想与管理方法；其二是指各软件公司以ERP管理思想为核心开发出的软件产品；其三是指在企业中已经运行的，基于某种ERP软件的，整合了管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业系统。如图2所示，在三者的关系中，ERP思想是真正的核心。

那么，什么是ERP的管理思想与管理方法呢？计划！ERP的一切都是围绕着 “预则立不预则废”的思想而建设，对企业的各项资源、各项活动进行科学的计划并严格地执行。而前面所介绍的ERP中的各种计划，则是其核心的方法。企业中的资源是各不相同的，但资源的有限特性是相同的，任何一个企业、任何一种资源莫不如是。因此，了解并分析资源的能力、潜力、局限与资源转化替换的方法，使用科学的

预测模型、计划原则、操作方法，对资源进行合理的安排利用，使之发挥最大的效用，是ERP提供给企业的管理思想的灵魂。

计划不仅是确定目标与行动步骤

一般而言，计划是指通过预测分析等方法制定目标与行动步骤的过程。ERP决不仅仅是进行计算然后给出计算结果——计划表，还包括执行（或者规范执行的方法）、检查（或者给出检查的依据）、改进（或者提出改进的建议与方法）。

在ERP中，围绕计划而进行的管理运作内容，与美国质量管理专家戴明提出的戴明环，或者叫PDCA循环的过程非常类似。以主生产计划MPS的管理过程为例：ERP系统根据销售订单、销售预测、成品库存、提前期等各种基本信息，选择相应参数，计算出相应时期内可行的生产计划；MPS的计算结果，传递给MRP等其他相关计划作为基础数据，更重要的是，ERP将之作为生产订单传递给相应的生产部门以执行生产任务；在生产部门执行生产任务的过程中，ERP比较计划数据与执行结果，检查计划的执行效果及时发现问题；对于检查的结果，发现的经验与教训通过修订计算参数、修订工作流程等方式，再总结到计划模型中去。这样一个PDCA循环接一个PDCA循环的进行下去，ERP使企业各项工作有条不紊地加以改进，对资源的把握日益加强。 结论

所以，ERP中所指的计划是有着自己的特殊含义的。它不仅仅是我们通常所说的制定目标与行动方案，也不仅仅是管理学家们所说的基本职能、规划安排。在ERP中，计划特指围绕企业各项有用有限的资源而进行的，以计划为核心的预测、计算、执行、检查、改进等一系列工作。科学可行的各种计划表是ERP的精髓所在，也是企业应用ERP能够产生效益的根本原因。

ERP与传统管理信息系统的一大区别就是它具有先进的管理思想——各种科学的计划模型。ERP绝不仅仅是输入单据、查询统计报表那么简单，基于统计原理设计的预测模型、根据管理原则与资源限制设计的计划模型、围绕计划编制执行的一系列相关流程，才是需要我们研究关注的核心。没有计划、没有足够的计划模型的软件，可以把它叫企业管理软件、企业流程整合软件，可以叫做除ERP外的任何东西，但它不是ERP，因为我们知道，ERP是以计划为核心的。