猎狗与兔子——人力资源管理的目标是什么？
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
A是一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说：“兄弟，你说我这些手下怎么会事？公司都这样了，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人来工作？”
B和C同为深圳某大型百货公司的高层领导，B今年开始自己创业，C仍在百货公司工作，一天，不如意的C找到了B，说：“我已经够努力了，而老板仍然认为我不够努力，工作进行到现在，我的很多想法老板不支持我，看来老板对我还是不够好。B说：“企业是你的吗？老板是你爸爸吗？你想法怎么这样奇怪？”
D为一高科技企业的研发经理，公司在员工持股票的过程中，我们对其进行了访谈：“中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。“
E是深圳某大型印刷设备公司的财务经理。在前期访谈的过程中讲：“老板想将大家绑在一起，其实根本就没有必要，大家心里都很清楚，这场“人力资源管理变革”的闹剧很快就会收场。”
兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。企业主应该充分认识到这一点，也许，抱怨就会少很多。我们经常说：“人力资源的最高目标就是将企业、员工、股东的利益统一起来，那么，由于起目标不一致，这个目标的实现也就非常困难。于是，诸如：“员工持股”等等方法就被设想出来了，但是，这就充分能够解决问题吗？我们到底怎样解决这些问题呢？是不是劳资对立是永恒的？马克思是伟大的，他老人家早就预见到了这个问题，那么，解决之道是什么呢？
智慧是命运的征服者---莎士比亚
有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡。当他知道自己死期将近时，怕仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：「我的儿子仅
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可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。」富翁死后，仆人便欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说:「我决定选择一样，就是你。」这个聪明的儿子立刻得到了父亲所有的财产。
提了粽子的绳头，就可以拎起一长串的粽子。用智慧思考，就能理解问题的关键。
享受你的生活，不要与别人计较——康道塞
有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼，就拿尺量一量。只
要比尺大的鱼，他都丢回河里。其他钓客不解地问：「别人都都希望钓大鱼，为什么只有你将大鱼都丢回河里？」这人轻松地回答：「因为我家的锅子只有尺这么长，太大的鱼不下。」
不让无穷的欲念攫取己心，“够用就好”的生活态度，才有快乐的人生。
冲突
有两个武士不约而同的走入森林里，第一位武士在树下看到金色的盾牌，第二位武士在同一棵树下看到了银色的盾牌，金盾牌？银盾牌？两个人为此争吵不休，气得两人拔出剑来撕杀了几天都分不出胜负，当两个人累得坐在地上喘息时才发现：盾牌的正面是金色，反面是银色，原来这是一个双面盾牌。 一个坚持己见者，将失去通融性。
改变
有一个乌鸦打算飞往东方，途中遇到一个鸽子，双方停在一棵树上休息，鸽子看见乌鸦飞得很辛苦关心地问：你要飞到哪里去？乌鸦愤愤不平地说：其实我不想离开，可是这个地方的居民都嫌我的叫声不好听，所以我想飞到別的地方去，鸽子好心地告诉乌鸦別白费力气了！如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受到欢迎的。
如果你无法改变环境，唯一的方法就是改变你自己。
走斜坡的感觉（危机意识的文章）
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在楼梯上上上下下已经几十年了，一直也是一级一级地上又一级一级地走下，没有什么不同的感觉。忽而心血来潮，不走楼梯，像小孩子一样走楼梯边上的用来推车的斜坡。走着走着，原来是另一种感觉。
走斜坡比走楼梯难。上坡的时候，得脚跟用力、脚尖抬起，同时身体向前倾斜；下坡的时候，得脚尖用力、脚跟上抬，身体向后倾斜。此外，走斜坡需要全神贯注，否则会摔跤。而走楼梯则不会有这种要求，无论上坡还是下坡，脚下永远是一片坦途，你甚至可以聊天，即便是盲人也可以行走。
走斜坡比走楼梯自由。走楼梯永远只能走台阶的倍数，多走或少走都不可能，台阶的高度永远都是做楼梯的人规定的。而走斜坡则有选择的自由，可以走半步、一步或者是任意选择的距离，量力而行。许多小孩喜欢走斜坡而不是楼梯，相信这是一个重要原因，因为小孩更向往自由，也更加能自由表现自己。而大人们常常习惯于走别人走过的路，或者想走斜坡也碍于面子而不敢走。
会走斜坡的人不容易摔跤。好像是一个谬论，然而确实如此。首先，走楼梯的人常常不注意脚下的路，所以在踏上平地的那一阶反而更容易摔跤。走斜坡的人则不会，因为他需要全神贯注，时刻注意危机的发生，所以不会摔跤。其次，走楼梯的人可能踏空，多跨或者少跨半个台阶都会危险。而走斜坡则不会出现踏空的现象。再次，由于走楼梯的人自由度小，每次只能走台阶的倍数。小孩够不着一个台阶时非常容易摔跤。而走斜坡的人可以自己选择合适的距离。所以我发现，刚学会走路的小孩总是喜欢走斜坡而不是楼梯。遗憾的是我们常常会强迫小孩走楼梯。另外，走楼梯的人很少扶扶手，觉得不必要。而走斜坡的人都会扶扶手，所以也更稳妥。
既然如此，为什么还有这么多楼梯呢。道理在于楼梯产生的本质是使人走路更方便、更快捷、更稳妥。只是由于过分方便，让人懒惰、疏于思维，曾经会走斜坡的人由于常年在楼梯上行走，已经忘记了走斜坡的感觉，退化了走斜坡的能力，物极必反。 企业中固然需要有走楼梯的人，他们只需要按部就班；不需要反常的思维；他们是企业的机械部件；适合泰勒的管理方式。然而企业的发展更需要会走斜坡的人，他
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们需要牺牲一定的速度来换取反常的思维；他们要比其他人更会走路；他们是企业的控制部件；他们需要更大的自由度；他们还要学会尽可能利用外部的力量来创新。 在企业中只会走楼梯的人多得数不胜数。无论总裁也好、工人也好，大家都在别人做好的楼梯上平稳地走着，方便、快捷、不需要思考，没有负担也没有责任。但是真的很难找出一个真正会走斜坡的人。也许曾经有人尝试过走斜坡，却马上有智者来说：“你怎么能像小孩子一样不成熟？好好的楼梯不走去走斜坡？”又或者领导曰：“此人不合时宜，行为怪异，谅是疯子一个。”于是打入冷宫。最终，走斜坡的行为犹如“百日维新”，“百日维新”尚且昙花一现，也曾美丽，走斜坡的人只能在疯人院里徘徊。人人都说走斜坡的人不是小孩就是疯子。一部电影里的疯子有这样一段话：“你们觉得我是疯子，被关在笼子里，你们在外面；但我觉得是你们是傻子，关在一个巨大的笼子里，我才是在笼子的外面。”想想也是，游人在看笼子里的猴子时，猴子未尝不觉得是它们在看笼子里的人？
如今的企业需要创新的人，而创新的行为在初期往往是走斜坡的行为，被企业家们忽略甚至抹杀。现在的企业吹捧的创新精神多数只是一种概念，真要碰上布鲁诺或者伽利略，也一定要将他们绞死。
如果一个企业里人人都只会走楼梯。直到有一天，走楼梯的人要登山了，才发现这里已经没有楼梯。那么，要么只能等到别人做好楼梯后再跟着别人前行，要么是自己凿一级楼梯再走一步。而别的企业早已经派出会走斜坡的人把山顶占领了。 老板们，您的企业里有会走斜坡的人么？
未雨绸缪
一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙，狐狸看到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。山猪答道：“你想想看，一旦危险来临，就没时间磨牙了。现在磨好，等到要用的时候就不会慌张了。”
未雨绸缪，善养天机，日后便有用处。书到用时方恨少，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。也有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再感叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，也只好后悔莫及。
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反躬自省
狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下，幸而抓住一株蔷薇才没有摔倒。可是脚却被蔷薇的刺扎伤了，流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说：“你太不应该了，我是向你求救，你怎么反而伤害我呢？”蔷薇回答道：“狐狸啊！你错了，我的本性就带刺，你自己不小心才被我刺到的啊！”
有句俗话：“一个快淹死的人，连一根稻草也会赶紧去抓，但却常因选择不明，反而无济于事。”同样在遭遇不幸时，若只知向人求救，不知自己想办法，很可能反而会被落井下石。有许多商人在周转不灵时便求助于高利贷，结果为了负担利息反而愈陷愈深，后悔也来不及了。
以理服人
已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上，狼知道绵羊是因过分害怕而昏倒，就走过去叫它不要怕，并答应绵羊，只要说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下面三件事：第一，不想遇到狼；第二，如果一定要遇到，最好是只瞎眼的狼；第三，我希望所有的狼都死掉，因为我们对狼丝毫没有恶意，而狼却常来攻击、欺负我们。狼认为绵羊说的话都没有错，就放它走了。
在公司里，小职员碰到董事长时若缺乏自信，觉得自己处处不对劲就会被看成庸才，若能镇定地讲出心中的感受，让老板真正地了解问题、解决问题，必能受到赏识。真理有时还真能感动敌人
珍惜权力
狮子爱上了农夫的女儿，请求农夫将女儿嫁给它。农夫既不忍心把女儿许配给猛兽，又不敢拒绝，就想出了一个方法。当狮子来催促的时候，农夫对它说：“我很愿意将女儿嫁给你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它们，我女儿立刻跟你结婚。“狮子立刻答应了，回去剪掉了它的尖牙和利爪。可是如此一来，农夫就不用怕它了，当时自在来的时候，农夫就用木棒把它赶走了。
首先，重要的是在于农夫的聪明！其次，说明没有办不到的事情，就看你怎样考虑问题和解决问题！结果，既在掌握之中。
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和尚卖梳子
有一个单位招聘业务员，由于公司待遇很好，所以很多人面试。经理为了考验大家就出了一个题目：让他们用一天的时间去推销梳子，向和尚推销。很多人都说这不可能的，和尚是没有头发的，怎么可能向他们推销？于是很多人就放弃了这个机会。但是有三个人愿意试试。
第三天，他们回来了。第一个人说：经理呀，我推销了一把梳子。经理说：你告诉我你怎么向和尚推销的？第一个人说：我到处和和尚讲，我们的梳子是多么多么的好，对头发是多么多么的好，结果那些和尚都骂我神精病，说我笑他们没有头发，赶我走甚至要打我。我很绝望，这时候我看到一个小和尚，头上生了很多癩子，很痒，在那里用手抓。我就骗他告诉他，抓头用梳子抓，我骗他，卖出了一把。 第二个回来了：经理呀，我卖出了10把梳子。经理说：你怎么向和尚推销的？第二个人说：我想了很多办法，后来我到了一个最高的山上的寺庙里，我问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，我有问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛尊敬不尊敬？和尚说当然不尊敬。我说你知道了又不提醒他，是不是一种罪过？他说当然是一种罪过。于是我建议他在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头再拜佛！一共10个佛像我卖出去10把。
第三个回来了：经理呀我卖出了3000把梳子！经理说：你告诉我你怎么卖的？第三个人说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。我就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头又使很多人去捐钱。一下子就卖出了3000把。
这个故事告诉我们要去想解决问题的办法，而不要去想问题，另外要找到对方的需求点。
企业文化与制度
不知从什么时候开始，企业建立啥样的制度成了一种时髦，各种管理模式此起彼伏盛行一时---路边的小店在追求企业文化，家族在建立现代企业制度，个体小厂在幻想天上掉下一个职业经理人。我们第一次发现自己的管理竟然如此糟糕，破绽百出！
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于是，我们羡慕跨国集团企业无微不至的细节，津津乐道于麦当劳连洗手都有规范.......我们开始认真梳理每一项制度，大到公司治理结构，小到清洁工行为规范；对各种体系认证推崇备至，对现代企业制度定理膜拜；我们迷恋海归派的职业经理人，开始模仿每一个跨国企业的经典案例。
但南橘北枳的现实让我们迷惑不解，植入了“现代理念”的企业不但没有骤现勃勃生机，反而给企业燃烧的火焰浇上了一盆冷水，给员工奔放的的思维套上了重重的锁链。小企业没有了进退自如的灵性，大的企业则没有了所向无敌的霸气。面对嘲水一样涌来的跨国公司，我们感到害怕，感到害怕，感到劳累不堪，企业感到前所未有的“沉重”和“迷茫”。
当我们把所有的目光聚集到“制度”的时候，我们也许会忘了：发展才是硬道理。对企业而言，只有不断地赚钱才会形成真正的合力。小有小的规矩，大有大的章法，商业的真理是适者生存，而制度的精髓事实实事求是。
没有一个经济定律能解决企业的所有问题，制度也不是王。缺乏了独立独行的企业文化、管理、技术、核心竞争力，影响了企业赚钱的基本功能，制度就成了一种樊篱。也许企业尚小，但它并不赢弱没有制度的铁索会使它更加激情飞扬；也许企业没有了董事会，没有了权力的羁绊却使老板的决策更加驾轻就熟；也许企业没有时髦的职业经理人，少了指令层层传递的家族管理却能使它获得最快速的发展....... 我们不追求最完美的制度，我们追求最适合自己的制度。 管理=管人理事+管事理人。
牛顿之死与人际沟通
有人说过，管理是将凡人组织起来进行天才的工作。而要将凡人有效地组织起来，就需要进行人际沟通。
然而，在许多时候，企业组织人际沟通的效果往往不佳，这原因当然是多方面的，但是，其中有一个基本原因，就是人们在进行沟通的时候，使用了不同的系统参照系。现在我们以“牛顿之死”的争论为例，来看一看系统参照系是怎样影响人际沟通的。
在“牛顿逝世纪念大会”上，当各方面的人聚集在一起的时候，发生了下面的争论（模拟）： 当有人（甲）淡淡地说“牛顿死了”的时候，牛顿的亲人（乙）立即大声说：“不！牛顿没有死，他到另一个世界去了！”
有人附和（丙）：“对！牛顿没有死，他的英名和事业永垂不朽！他的精神永存！” 人们纷纷附和，…
过了一会儿，甲就问大家：“既然牛顿没有死，你们来开纪念大会干什么?难道希望他早点
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死？”
于是，人们有点恼怒了，纷纷解释，丙说：
“是的，牛顿这个人是死了，但是，他的精神没有死。”
于是，甲又说：“牛顿既然死了，他的精神也就死了，难道他的精神能够离开他的身体？” 丙回答：“我们的意思是，牛顿虽然死了，但是，我们继承了他的精神。” 甲问：“牛顿留下的精神就是牛顿吗？” 丙答：“我们说的是牛顿的精神没有死” 甲问：“但是，你为什么说牛顿没有死呢？” 丙答：“牛顿的精神没有死，他就没有死！” …
这时，来了一个曾经反对过牛顿的人（丁），他大声说：“牛顿早就死了！自从他开始研究宗教，他就死了！”
另一个人反驳说：“不，牛顿没有死，我们将来可以克隆出千百万个牛顿！” 于是，人们纷纷参与争论。 …
这场争论产生的根源是什么呢？其根源就在于人们使用了不同的系统参照系。 对于牛顿这个人，人们可以在不同的系统参照系中来看他。 从生物的系统参照系，人们看到的是生物牛顿 ； 从家族的系统参照系，人们看到的是亲人牛顿 ； 从科学的系统参照系，人们看到的是科学家牛顿 ；
从宗教的系统参照系，人们看到的是宗教家牛顿 ； 从精神的系统参照系，人们看到的是精神偶像牛顿 ； …
上述系统参照系还可以进一步划分，例如生物的系统参照系就可以进一步划分： 从生物个体的系统参照系，人们看到的是生物个体牛顿 ； 从生物基因的系统参照系，人们看到的是基因牛顿 ； …
在上面这场争论中，人们是从不同的系统参照系中来看牛顿的。 甲是从生物的系统参照系来看牛顿，他看到的是生物牛顿 ； 乙是从家族的系统参照系来看牛顿，他看到的是亲人牛顿 ；
丙是从精神的系统参照系来看牛顿，他看到的是精神偶像牛顿 ； 丁是从宗教的系统参照系来看牛顿，他看到的是宗教家牛顿 ； 戊是从生物基因的系统参照系来看牛顿，他看到的是基因牛顿 。
当人们讨论“牛顿之死”的时候，他们每个人都从自己的系统参照系来看牛顿，于是，就产生了看法上的差异，产生了争论。而在各自的系统参照系中，人们所看到的牛顿都是真实的，因此，每个人都很坚持自己的看法，埋怨别人不理解自己，于是，每个人都从自己的系统参照系所表达的信息中寻找证据和理由，使争论变得愈来愈复杂，难于形成一致的意见。
类似于“牛顿之死”的争论，在企业组织人际沟通中是屡见不鲜的。我国南方某科技公司
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技术总监邱嘉文先生告诉我，他在公司管理变革的沟通中，试图从参照系角度入手，来加强沟通效果。他说，管理变革最大的风险之一在于变革者对认识企业所使用的参照系不一样。使用不同的参照系，有人看到的是业务视图；有人看到的是管理视图；有人看到的是经济视图，还有人看到的是文化视图，更多的人看到的是“杂交视图”。这必然导致变革方向的竞争和力量的散漫。邱嘉文先生谈到的这种情况，在企业组织人际沟通中是很普遍的。
由此可见，要改进企业组织的人际沟通，必须考虑沟通各方所使用的参照系。沟通各方要注意进行参照系的辨析，进行参照系“对表”，寻找沟通的切入点，克服参照系不同而导致的沟通障碍，以实现有效沟通。
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