人力资源部-绩效管理办法

1 目的

通过上级与下级之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题的持续沟通，建立以价值创造和驱动企业运营为核心的全员绩效管理体系，帮助员工不断提高工作质量，确保公司绩效目标的实现。 2 范围

2.1 本制度规定了绩效目标的制定、执行、考核、考核结果应用等管理内容。

2.2 本制度适用于公司全体在岗员工，不包含总经理和财务总监。 3 术语和定义 3.1绩效管理

绩效管理是对员工在其工作岗位上的业绩完成情况、综合素质、满意度进行的管理及评价。

3.2 关键绩效指标（以下简称“KPI”）

关键绩效标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 3.3 基础类目标

基础类目标指在公司现有的管理水平和经营环境下，保障公司实现生存和发展的根本性工作和任务类目标，该类目标受内部影响大，可控性较强。 3.4 风险类目标

风险类目标指通过提高管理质量，改善经营环境，为公司争取更多社会资源的工作和任务类目标，该类目标一般由公司下达，且受外部影响大，可控性较差。

3.5 综合素质评价

指对员工的敬业度、执行力、领导力、团队意识、工作作风、廉洁自律等素质进行的综合评价。 3.6 满意度评价

指为更好推动公司目标的完成，强化各部门的责任意识和服务意识，促进团队合作而采用的一项管理工具。 4 职责

4.1 绩效与薪酬管理委员会

公司成立绩效与薪酬管理委员会，作为公司绩效管理的领导机构。委员会主任由总经理担任，委员由公司领导班子成员组成。绩效与薪酬管理委员会负责审批公司绩效管理制度，审定部门负责人（中层正职或主持工作的中层副职及主管，下同）及高层管理人员年度KPI，审定中高层管理人员的考核结果，并最终裁定绩效考核申诉结果。

4.2 绩效管理小组

4.2.1 公司成立绩效管理小组，负责制定部门负责人和高层管理人员KPI，组织目标跟踪及年底绩效考核，并向绩效与薪酬管理委员会提交绩效考核结果；组织中高层管理人员年度综合素质评价和部门负责人满意度评价。

4.2.2 绩效管理小组成员包括：

组长：绩效主管副总

成员单位：人力资源部、计划财务部、总经理办公室、安全技术部、生产运营部

4.2.3 绩效管理小组办公室设在人力资源部。 4.3 绩效管理小组成员单位

负责按照《业绩合同书》考核信息来源责任划分，以季度为周期跟踪相关部门KPI执行情况，编写《KPI季度跟踪报告书》，于每季度末最后一个工作周内上报绩效管理小组办公室。 4.4人力资源部

4.4.1起草部门负责人和高层管理人员年度KPI；组织签订年度业绩合同书；负责受理绩效考核申诉意见，组织申诉调查及考核结果的反馈交流。

4.4.2负责审查、辅导各部门建立并执行本部门《员工绩效考核办法》，配合绩效管理小组进行中高层管理人员年度综合素质评价及部门负责人满意度评价，负责考核结果的应用。 4.5计划财务部

负责将月度、季度、年度书面检讨报告提交绩效管理小组办公室，作为部门负责人和高层管理人员KPI跟踪及考核的依据之一。 4.6总经理办公室

负责根据公司月工作例会安排每月编制《跟踪落实情况汇报》，于经理办公会召开后第一个工作周内将月工作例会对《跟踪落实情况汇报》的审议结果形成书面文件，提交绩效管理小组办公室，作为绩效跟踪及考核的依据之一。 4.7各部门负责人

4.7.1 负责本部门绩效管理及考核工作，依据本制度结合实际情况制定本部门《员工绩效考核办法》。

4.7.2 按计划及要求完成本部门下属人员（含中层副职）KPI的制定、绩效跟踪、考核以及与下属人员进行考核结果的沟通。 4.7.3 参与公司绩效管理并接受公司的绩效考核。 5. 绩效目标

5.1 绩效目标体现为关键绩效指标（即KPI），绩效目标分为基础类目标和风险类目标。

5.2 KPI制订应遵循SMART原则，即： 5.2.1Specific：目标要清晰明确； 5.2.2 Measurable：目标要可量化；

5.2.3 Attainable：目标要具有挑战性、但付出较大努力可以达到； 5.2.4 Relevant：目标要与公司发展密切相关； 5.2.5 Time--Table：目标要有完成时限。 5.3 KPI制订的流程 5.3.1 自上而下

绩效管理小组将公司的阶段性战略目标、华润燃气总部与总经理签订的《业绩合同书》进行初步分解，落实到相关高管及各部门负责人。

5.3.2 自下而上

各部门负责人根据公司下一年度商业计划及部门职责，于年底向绩效管理小组报送下一年度关键管理主题（即重点工作）。 5.3.3 KPI制定

5.3.3.1 绩效管理小组负责制定部门负责人、高层管理人员KPI，由公司绩效管理与薪酬委员会审定。

5.3.3.2 其它人员KPI由各部门负责人制定。 5.4 KPI跟踪

5.4.1 绩效管理小组以季度为周期跟踪高层管理人员及部门负责人KPI执行情况；

5.4.2 其它人员KPI跟踪由各部门按照本部门《员工绩效考核办法》组织落实。

6 中高层管理人员的绩效考核 6.1 考核周期

考核周期为年度，绩效考核采用考评相结合的方式。 6.2 考核内容

6.2.1 高层管理人员绩效考核从KPI考核、综合素质评价两方面进行考评。

计算公式为：年终考核得分=KPI考核得分×95%+综合素质评价得分×5%。

6.2.2 部门负责人绩效考核从KPI考核、综合素质评价、满意度评价三个方面进行考评。

计算公式为：年终考核得分= KPI考核得分×90%＋综合素质评价得分×5%＋满意度评价得分。

6.2.3 中层副职绩效考核从KPI考核和综合素质评价两方面进行考评，计算公式同高层管理人员。 6.3 考核方法

6.3.1 绩效管理小组于年底对部门负责人及高层管理人员KPI执行情况提出评分意见，报绩效与薪酬管理委员会审定；

6.3.2 各部门负责人于每年年底对本部门中层副职KPI执行情况进行考核打分，打分结果报绩效管理小组。 6.4 综合素质评价（附录1）

以年度为考核周期。评价来源于上级、同级和下级三个层面。被评价者、评价者及评分占权重如下表： 6.4.1 被评价者：高层管理岗位。

考核者 权重 总经理 60% 高层互评 部门负责人 20% 20% 6.4.2 被评价者：部门负责人。 考核者 总经理 主管领导 其他高层 部门负责人间互评 权重 30% 25% 20% 15% 本部门员工 10% 6.4.3.3 被评价者：中层副职。 考核者 权重 总经理 30% 主管领导 35% 部门负责人 25% 部门员工 10% 6.5 满意度评价（附录2） 6.5.5.1 以季度为考核周期，季度结果即时公布，年底汇总计算。 6.5.5.2 满意度评价得分为各部门互评得分和公司领导评价得分之和。总分5分，各部门互评占3分,公司领导评价占2分。 6.6 绩效考核结果

6.6.1 由绩效管理小组汇总中高层管理人员的年终考核得分情况，按照高层管理人员、部门负责人、中层副职三个序列从高分到低分排队。 6.6.2 由绩效与薪酬管理委员会确定的绩效考核等级年度分布比例，并结合年终考核的得分排队情况，确定中高层管理人员的绩效考核等级结果。 6.7 其它

6.7.1 年度内未列入绩效目标但完成业绩特别突出（或未列入绩效目标但由于工作失误给公司造成较大影响），经绩效管理小组或总经理提出，提交绩效与薪酬管理委员会认定后加（扣）1-2分。 6.7.2 对于未按时落实公司季度检讨会形成的《行动方案》及月度工作例会形成的工作安排，年终考核时，每延迟10天扣责任单位0.2分,每项未完成扣责任单位1-2分。 7 一般员工（含主管）绩效管理 7.1 绩效目标的制定

一般员工岗位绩效目标来源于三个方面，一是岗位职责，二是依据上级领导KPI的分解，三是上级布置的临时工作任务，由所在单位

自行制定下达。 7.2 绩效考核周期

7.2.1一般员工岗位绩效考核周期分月度考核和年终考核。 7.2.2一般员工（含外雇工）月度考核按本部门《员工绩效考核办法》执行，年终考核结果以月度考核得分为主要依据，结合员工工作能力、工作态度、团队协作等综合素质评价予以确定。

7.2.3借调员工由其原所在部门结合用工部门意见进行考核，占用原所在部门等级分布比例，考核结果一般为C级及以上。 7.3 绩效考核内容

7.3.1 考核内容以员工的工作业绩为主。 7.3.2 一般员工的绩效目标原则上为基础类目标。 7.4 绩效考核流程

7.4.1 考核期初，直接上级与被考核者7.1条规定的内容，通过面谈等沟通方式，确定绩效目标及考核标准等。

7.4.2 在执行过程中，直接上级对被考核者要及时地予以关注和辅导，帮助员工顺利完成目标，对被考核者的日常工作行为和工作完成情况及时进行跟踪记录。

7.4.3 考核期末，直接上级依据员工的绩效目标及考核标准等，对被考核者进行考核评价。 8 考核结果等级分布比例

8.1 公司各级员工的考核结果分为 A、B、C、D、E五个级别。 8.2 中高层管理人员

8.2.1 高层管理人员考核结果等级分布比例一般为：

A级≤25%，B级≤25%，C级、D级、E级不限。 8.2.2 中层管理人员考核结果等级分布比例一般为：

A级≤15%，B级≤25%，C级不限，D级不限，E级不限。 8.2.3一般员工月度考核结果等级分布以部门为单位，比例一般为：

A级≤15%，B级≤25%，C级不限，D级不限，E级不限。 8.2.4 经理办公会根据公司经营目标完成情况，可适当调整考核等级分布比例。 8.3 一般员工岗位

8.3.1 一般员工月度考核以部门为考核单位，各部门依据本部门《员工绩效考核办法》，结合该员工绩效目标完成情况及公司规定的等级分布比例，确定员工的月度考核结果。结合员工月度考核结果，确定员工的年度考核结果，员工考核结果报人力资源部备案。

8.3.2部门负责人年度绩效考核结果为A级的，一般员工年度A级、B级各增加1—2个百分点；部门负责人绩效考核为E级的，一般员工年度 A级、B级各减1—2个百分点。

8.4 员工年度考核结果中A级或B级人员占总人数的比例不得超出经理办公会规定的比例。 9高压线指标管理

员工在考核期内，如触犯高压线指标，按公司《高压线考核指标管理细则》（附录3）相关规定认定绩效考核等级。 10 考核结果的应用

员工绩效考核结果作为其薪酬调整、学习发展、评选先进、岗位调整（含职务升降）的依据之一。 10.1绩效奖励

10.1.1 中高层管理人员绩效奖励分配方案，根据公司《薪酬管理》有关规定及年度绩效考评方案确定。

10.1.2 一般员工绩效奖励分配方案，由各部门根据《工资总额管理

办法》及员工绩效考核结果自行制定，报人力资源部审核后执行。 10.2 岗位调整 10.2.1 中层管理岗位

依据中层管理人员绩效考核结果,得E级的中层管理人员，提交公司绩效与薪酬管理委员会集中研究，决定是否调整岗位。 10.2.2 一般员工岗位

依据一般员工年度绩效考核结果，得E级的一般员工，由其所在部门组织在岗培训，在岗期间工资标准按原标准的80%执行，或在部门内调整工作岗位，所在部门应同时将相关管理办法报人力资源部，经人力资源部审批后执行。 10.2.3 岗位调整

员工经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，则按有关规定及劳动合同书的约定处理。 11 考核反馈

月度考核或年终考核后，直接上级要将考核结果及时反馈给被考核者，分析问题并予以改进。考核结果为D或E的必须填写《绩效改进表》（附录4）。 12 员工绩效考核申诉

12.1. 员工如对自已当年考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可以向人力资源部门递交“申诉报告”。 12.2 一般员工的申诉

12.2.1 由人力资源部负责与有关部门进行申诉沟通，调查事件原委，将调查结果以“调查报告”形式，连同“申诉报告”送交申诉人所在部门负责人处进行复核，并组织申诉人、申诉人所在部门负责人进行协调。

12.2.2 经复核与协调后仍不能达成一致意见的，进入特殊申诉程序。由人力资源部组织申诉人、申诉人直接领导和部门负责人、申诉人所在部门主管领导进行复议，复议结果为最终裁决。

12.2.3 裁决结果作出后，由该部门负责人填写《绩效考核申述处理表》（附录5）经申诉人签字确认后报人力资源部备案。 12.3 中高层管理人员的申诉

12.3.1 由人力资源部负责与申诉人沟通，调查事件原委，并将调查结果以“调查报告”形式，连同“申诉报告”上交公司绩效管理小组，由绩效管理小组组长组织绩效管理小组成员进行复核，并与申诉人进行协调。

12.3.2 经复核协调仍不能达成一致意见的，提交公司绩效与薪酬管理委员会进行最终裁定决；裁决结果作出后，由人力资源部负责填写《绩效考核申述处理表》，经申诉人签字确认后存档备案。 13 特殊员工的考核

13.1试用期、轮岗期员工不参与绩效考核。 13.1新录用员工转正后的考核

在考核周期内转正满6个月及以上时间的人员应参加当年绩效考核，转正不满6个月时间的人员不参与当年绩效考核。新员工转正时间以人力资源审批时间为准。 13.2 调岗员工

调出部门在员工调出时应给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的表现进行考核，考核结果由调入部门统一汇总，作为该员工年度绩效考核的依据。 14 报告和记录 14.1 绩效考核过程记录

中高层管理岗位绩效考核过程记录由人力资源部存档，一般员工绩效考核相关记录由其所在单位存档，存档期均为2年。 14.2 绩效考核结果汇总表

员工绩效考核结果汇总表由人力资源部统一存档，永久保存。 15 本制度由人力资源部起草、修订并负责解释。

附录A: 综合素质评价表 附录B: 满意度评价表

附录C: 高压线考核指标管理细则 附录D：绩效改进表

附录E：绩效考核申述处理表

审核人 起草（修订）人 制定日期 修订记录

刘晓东 程娟 2011年6月

附录1：

综合素质评价表

考核要素 项目 （16-20分）有丰富的专业知识，工作中改革创新意识强，能圆满完成任务 （11-15分）有一定的专业知识，时常有新的创意能顺利完成任务 专业知识及创新能力 （20分） 分数 （6-10分）有一般的专业知识，偶有创新，基本上按部就班能符合工作需要 （1-5分）专业知识不足，缺乏创新意识，黑守成规影响工作开展 （16-20分）工作有重点认识深刻，极少需要帮助，能出色完成任务 （11-15分）能独立工作认识良好，偶而需要帮助，很少等候指示 主动性（20分） （6-10分）经常依赖上级指示，认识准确性一般，需要指导无主见 （1-5分）认识不够，需要经常指导和帮助，只能完成指令性工作任务 （16-20分）经常保持高水准，极少出错效率极高 （11-15分）通常保持良好水准，偶而出错效率一般 工作效率（20分） （6-10分）水准尚好，但需经常督促效率低，工作不误期 （1-5分）经常出错，实难担此重任效率差 考核要素 项目 分数 （16-20分）热心工作，责任感强，能创造性地达成目标，可放心交付工作任务 （11-15分）乐于工作，有责任感，能顺利达成目标，可交付工作任务 责任感（20分） （6-10分）尚有责任感，但缺乏工作热诚，勉强达成目标 （1-5分）责任心不强，需要有人督促方能完成任务 （16-20分）善于配合领导极具合作精神，品行廉洁，言行可靠虚心接受他人的意见 （11-15分）积极配合领导具有良好的合作精神，品行诚实，言辞得体，平易近人愿意接受他人的意见 合作精神（20分） （6-10分）言行尚属正常，无越规行为不受领导信赖尚能配合领导维持一般合作关系，对他人的意见不抗拒 （1-5分）有缺点且无引人注目之长处缺乏合作精神，对他人的意见不感兴趣，甚至抗拒 评价人： 被评价人： 年 月 日

合计得分： 附录2：

满意度评价表(部门互评)

工作配合 团队面貌 服务意识 及时完成本单位的责任目标,工作重团队各成员精神面貌较好，工作效率能主动配合其它部门的工作,态度积部门名称 点明确、措施得当，业绩突出 优 0.7分 高，团结互助，无拉帮结派。 差 优 0.4分 极，热情、热心。 差 优 0.4分 良 0.5分 中 0.3分 良 0.3分 中 0.2分 良 0.3分 中 0.2分 差 0.1分 0.1分 0.1分 总经理办公室 计划财务部 生产运营部 人力资源部 市场开发部 安全管理部 物资供应部 郑州地区项目部 机械化项目部 场站项目部 意见或建议： （可附页说明）

满意度评价表（领导评价）

工作配合 团队面貌 执行力 及时完成本单位的责任目标,工作重团队各成员精神面貌较好，工作效率对领导安排的工作能够积极落实,不部门名称 点明确、措施得当，业绩突出 优 0.7分 高，团结互助，无拉帮结派。 差 优 0.5分 讲条件，并主动开展工作。 差 优 0.8分 良 0.5分 中 0.3分 良 0.4分 中 0.2分 良 0.6分 中 0.3分 差 0.1分 0.1分 0.1分 总经理办公室 计划财务部 生产运营部 人力资源部 市场开发部 安全管理部 物资供应部 郑州地区项目部 机械化项目部 场站项目部 意见或建议： （可附页说明）

附录3:

高压线考核指标管理细则

指标类别 事故发生当月（或当季）一般C级事故 造成5万元以下直接经济损失。 绩效考核结果最高为D级，当年绩效考核结果最高为C级。 安全 责任人绩效考核结果认定 指标级别 指标细则 直接责任人 直接责任人的直接上级 承担间接责任的上级 承担领导责任的上级 事故发生当月（或当季）绩效考核结果最高为C级。 // // 造成5万元以上50万元以下直一般B级事故 接经济损失。或造成1人以上5人以下轻伤，或者3人以下重伤（包括急性工业中毒、食物中毒，下同）。 事故发生当月（或当季）事故发生当月（或当季）事故发生当月（或当季）绩绩效考核结果为E级，年度绩效考核结果最高为D级。 绩效考核结果最高为D级，当年绩效考核结果最高为C级。 效考核结果最高为C级,当年绩效考核结果最高为C级。 // 50万元以上500万元以下直接一般A级事故 经济损失。A1级指造成2人死亡，或者5人以上10人以下重伤；A2级指造成1人死亡，或者3人以上5人以下重伤。 较大及以上安全事故 —— 因服务不到位、推诿扯皮、有吃、三级投诉事件 拿、卡、要现象及工作质量问题等工作过失，造成客户向公司投诉，经查属实的事件。 服务 事故发生当月（或当季）、当年绩效考核结果为E级，待岗6个月，情节严重者解除劳动合同。 事故发生当月（或当季）事故发生当月（或当季）绩绩效考核结果为E级，免职，当年绩效考核结果最高为D级。 效考核结果最高为D级，当年绩效考核结果最高为C级。 事故发生当年绩效考核结果最高为C级。 由公司按国家、上级有关规定执行 事件发生当年年度考核结果最高为C级。 // // // 二级投诉事件（上级部门投诉） 因服务不到位、推诿扯皮、有吃、拿、卡、要现象及工作质量问题等工作过失，造成客户向上级投诉，经查属实的事件。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果为D级，事件发生当年年度考核结果最高为D级 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为D级，事件发生当年年度考核结果最高为C级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为C级。 // 因服务不到位、推诿扯皮、有吃、拿、卡、要现象及工作质量问题一级投诉事件（媒体投诉） 等工作过失，造成客户向媒体投诉，经查属实的。//因对媒体转办的客户投诉未按规定时限回复和办理，造成投诉无法及时处理的事件。 因服务不到位、推诿扯皮、有吃、事件发生当月（或当重大投诉事件 拿、卡、要现象及工作质量问题等工作过失，对公司服务工作或外部形象造成恶劣影响、后果严重的事件。 季）绩效考核结果为E级，待岗6个月，情节严重者解除劳动合同。 事件发生当月（或当违反公司财经纪律 违法违纪违规 事件发生当月（或当季）绩效考核结果为D级，事件发生当年绩效考核结果最高为D级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果为D级以上，事件发生当年绩效考核结果最高为C级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为C级。事件发生当年绩效考核结果最高为C级。 // 事件发生当月（或当季）绩效考核结果为E级，免职，当年绩效考核结果最高为D级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为D级，年度考核结果最高为D级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为D级，年度考核结果最高为D级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为D级。事件发生当年绩效考核结果最高为C级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为D级，年度考核结果最高为C级。 事件发生当月（或当季）绩效考核结果最高为D级，年度考核结果最高为C级。 年度考核结果最高为C级。 // 事件发生当年绩效考核结果最高为C级。 违反公司财经纪律，情节严重但尚未构成刑事责任的行为。 季）绩效考核结果为E级，年度考核结果为E级。 事件发生当月（或当违反党风党纪 违反党风廉政建设相关规定、违反党的纪律的行为。 季）绩效考核结果为E级，年度考核结果为E级。 违反国家法律法规、违反公司有其他 关计划生育、综合治理、信访条例，影响严重的行为。 年度考核结果为E级。 年度考核结果最高为D级。 年度考核结果最高为C级。 年度考核结果最高为C级。 说明：1、本细则仅规定绩效管理有关措施，其他方面处罚措施按照公司相关规定执行。 2、具体认定程序：若出现上述违反高压线事件，由相关职能部室按照本细则出具处理意见，报公司经理办公会审议通过。

3、对于负有安全、服务、违法违纪违规职能监管责任的人员，参照“责任人绩效考核结果认定”降低一个行政级别进行处罚认定。 4、责任人认定如下表规定：

直接责任人 直接参与或导致安全、服务、违法违纪违规等事件发生的人员。 中层副职（不含）以下员工 中层副职(含)以上员工 直接责任人的直接上级 指直接责任人的有关上级领导,因管理不到位或失察,导致事件发生。 一级领导 一级领导 承担间接责任的上级 指直接责任人的其他有关上级领导,对此类行为的发生负有领导责任的人。 二级领导 二级领导 承担领导责任的上级 指直接责任人的其他有关上级领导直到公司级领导,对此类行为的发生负有相关领导责任的人。 “承担间接责任的上级”（不含）以上直到副总 三级领导以上直到总经理 注1:一级领导指按行政管序列员工的直接上级,二级领导指按行政管理序列直接上级的直接上级,以此类推。 注2:直接责任人为中层副职（不含）以下员工的，如出现安全“轻微事故”及服务“二级投诉事件”、“一级投诉事件”的，“承担间接责任的上级”至少要追溯到“二级领导直到中层副职”；如出现安全“一般事故”及服务“重大投诉事件”的，“承担间接责任的上级”至少要追溯到“二级领导直到中层正职”。

附录4：

员工绩效改进表

姓 名 考核结果 [A] [B] [C] [D] [E] 1、 2、 3、 部 门 改进的要点 岗 位 考核领导 双方签章 需改进绩效目标 考核领导意见 4、 5、 注：1、考核结果D或E的，必须填写本表。2、本表须于每季度结束后5日内报人力资源部。

附录5：

绩效考核申述处理表

申诉人 申诉原因说明： 所在部门 申诉时间 情况调查，事实认定说明： 处理决定： 结果通报及落实情况： 申诉处理人： 审批人： 日期： 说明：1、本表由申诉处理人在申诉结案时填写，本表填写完毕后由申诉处理人上级审批确

认；

2、审批后报人力资源部绩效管理人员备份。