石化产品销售中的精益化管理模式探究 胡振怀 ’ 中国石化销售有限公司山东聊城石油分公司 山东聊城２５２０００ 【摘要】对于石化产品的需求变化间接来自于商品市场的需求状况，而由这一需求状况来影响石化企业下游厂商的需求偏好。正因如此，建立起 精益化的销售管理模式对于石化企业而言是至关重要的。通过对精益化销售管理的认识，并从销售管理目的、手段、评价等三个环节所做的现状反 思，实现石化产品销售中精益化管理模式的路径可从：增强精益化销售管理的意识、完善精益化销售管理的评价、完善精益化销售管理的评价、建 立多部门之间的联动机制等四个方面来展开。 【关键词】石化产品精益化管理模式引致需求 中图分类号：Ｆ２５９．２文献标识码：Ｂ文章编号：１００９—４０６７（２０１４）１５—１０３．０２ 在同民经济发展巾石化产品成为了不可或缺的工业原料，从而石化 产品对于下游客户的需求来说可被理解为“引致需求”。引致需求义称作 派牛需求，该需求与终端市场上的商品最终需求不同，即对于石化产品 的需求变化间接来自于｝乩 市场的需求状况，而由这一需求状况来影响 石化企业下游厂商的需求偏好。正因如此，建立起精益化的销售管理模 式对于石化企业而者是至夫重要的。 之所以得出上述结论在于两点：（１）在我同实体经济发展环境仍不 容乐观的当前，处于供应链上游的石化企业需要建立起有效的成本管控 体系，进而不断挤出企业利润；（２）作为具有引致需求特征的石化产品， 其内含有精益化销售管理的要求，对此可以从石化产品与客户生产的匹 配性上来认识。 由此，探究石化产品销售中的精益化管理模式，便构成了本文立论 的出发点。 一、对精益化销售管理的认识 众所周知，精益化管理模式首先来自于日本的丰田模式。日本作为 资源匮乏国家，其在资源节约上的主观意识可谓是深入到了各类型介、Ｉ 之中。从字面上来解读“精益化”可以界定为，通过少投入来获得预期 的经济效益。将这一内涵具体到本文主题之中来，则可以从以下两个方 面进行认识。 （一）实现销售管理上的少投入 这里的少投人主要指向对组织资源的少投入，即石化企业在销售领 域的人力资源和物力资源。同时，在企业销售过程巾还将发生必要的经 费支出，所以还体现为销售资金“产出／投入”比值的最大化效应。那么 在企业现有内外环境下能否实现销售管理上的少投入呢。对此，笔者是 乐观的。究其原因在于，石化产品主要以工业原料和材料的物理形态而 存在着，其内含有较高的专用性特点。这就意味着，该类型产品所面向 的客户群体是特殊的，从而也使容易识别的。从中就可以得出，在石化 产品销售管理中可以实现少投入。 （二）追求销售管理上的效益 现代企业在部门职能结构打造上形成了一种哑铃状，即两头大的分 别是研发与销售，中间细的则主要是行政管理与生产。因此，石化企业 销售管理的好坏直接关系到企业整体效益目标的实现与否。然而，石化 企业在销售中的业务费用，则构成了侵蚀企业利润的最大影响冈素。特 别在信息不对称条件下，销售部门在业务费用的使用上难以得到企业总 部的有效监管。可见，追求销售管理上的效益便具体为，实现销售业绩 的持续提升。 二、认识基础上的销售现状反思 通过结合石化产品特点已对精益化销售管理进行了认识，但这并不 意味着我们已经找到了实现这一管理模式的办法。毕竟，石化企业因各 自的组织生态、经营战略、销售目标等要件存在差异，因此在引入精益 化管理措施上也存在着取舍。可见，这里还需要从特定的石化介 ｝Ｉ｛发 来展开销售现状反思，从中来获取植入精益化销售管理的切入点。 笔者根据对所在企业的调研状况，以下从三个方面进行现状反思： （一）销售目的的确定方面 石化企业一般以事业部制作为内部结构，这种Ｍ型结构在维系企业 正常运转的同时，也出现了总公司对分公司监管不力，以及内控巾的“ｘ 一非效率”现象。表现在销售目的卜则体现为，各分公司的销售部门雉 以从企业整体ｍ发来制定销售策略，而是忙于应对总公司所下达的销售 指标。在如此状况下，必然无视精益化销售管理的要求。 （二ｙ销售手段的使用方面 销售手段成为了践行精益化销售管理的重要支撑，从现状调研中可 以发现，分公司销售部门在销售业绩导向下来向销售人员分配销售任务， 并将任务的完成情况严格纳人到销售人员的绩效考核中。这样一来，便 极有可能导致销售部门为了实现销售目标，而无视埘业务经费的合理使 用要求。从而，与精益化销售管理模式背道而驰。 （三）销售业绩的评价方面 对销售业绩的评价将能识别ｍ销售人员的 作贡献，且评价指标也 将倒逼销售部门完善自身的销售行为。然而，在实体经济普遍面临着产 能过剩的情况下，销售业绩和评价指标也就更加虽化和制度化，而难以 做到对销售部门进行科学的行为引导。 三、反思引导下的精益化管理模式定位 在以上现状反思引导下，实现石化产品精 化管理模式可定位丁以 下 个方面。 （一）针对销售目的的定位 销售目的与销售目标不同，其不仅含有既定的参数和需要达成的硬 性指标，还内含有销售主体的价值取向。而对于走精益化销售管理道路 的石化企业来说，转变销售工作中的价值取向则是至关重要的。为此， 这里对于销售目的的定位也主要从价值取向中来展开。具体而言，在销 售目的中应植人成本控制的主观意识，并能结合石化产品特征有意识的 寻找到“少投人、多产｝ｆ｛”的办法来。 （二）针对销售手段的定位 根据“刺激——欲望——行为——结果”的人类行为逻辑可知，当 前在产品销售巾忽视精益化管理要求的原因并不只是销售人员主观意识 的问题，还涉及到企业的激励机制和对销售人员的行为导向方面。可见， 凋整当前的销售手段则是一项系统 Ｔ：程。对于建立这项系统工程的模式 定位来说，则需要优化石化企业的目标管理制度，以及不断提升基于事 业部制下的目标管理绩效。 （三）针对销售评价的定位 针对销售评价的定位也是十分重要的，其将通过倒逼机制来影响销 售部门的行为路径。结合目前的现状分析，销售评价定位可以为：在对 ２０１４・１５ 中圜电子商务４１ １０３ 实现销售目标所包含的指标体系进行对比、评估的同时，还应综合考察 销售部门在资会使用与业绩大小之间的关系。 在国有企业深化经营体制改革的今天，在我国实体经济普遍陷入产 能过剩的当下，以上三个方面的定位只是从主要方面对实现精益化销售 管理提出了路径指向。然而，在实现精益化销售管理中还应增强研发、 生产、销售三部门之间的联动效应，以及提升总公司与各分公司在信息 上的共享水平。唯有这样，才能从系统上来推动石化产品精益化销售管 理活动的实现。 同样适用于商品市场中的销售管理之需。 五、实证讨论 以下针对多部门之间的联动机制，来进行实证讨论： 今年年初以来，笔者所在石化企业积极引入精益成本管理理念，依 据供应链成本的划分，对采购、生产、物流、销售服务等４个关键环节 要素进行精细管控，增强了公司产品市场创效能力。 针对原料及产成品价格大幅波动情况，企业从健全完善采购流程， 规范采购程序人手，不断强化集中采购。按照采购变革要求，本公司的 四、定位驱动下的精益化管理路径构建 根据上文所述并在定位驱动下，石化产品精益化销售管理的路径可 原料油、大宗三剂从供应商评价、物料添加、采购申请、合同签订到合 同跟踪各个环节全部实现在ＥＰＣ系统运行。对采购的每一环节、每一过 从以下４个方面来进行构建。 （一）增强精益化销售管理的意识 增强精益化销售管理的意识将有助于形成与之匹配的销售目的，而 这正是石化企业当前需要完成的工作。本文多次指出因缺乏对各事业部 进行有效监管，而导致的销售管理缺位的现象。因此，在增强意识方面 应南总公司牵头并结合企业实际，制定山实现精益化销售管理的原则意 见。对于分公司来说，则应通过培训和其它活动来提升销售部门成员的 企业公民意识。特别对于企业公民意识的培养而言，其将激发起销售部 门成员的主）【！ｌｌ能动性而白发的执行精益化销售管理模式。 （二）优化实现精益化管理的手段 ’根据人类行动逻辑和目标管理原理，这里需要从两个主要环节来优 化手段： １．激励机制的设计。为了确保各分公司执行精益化销售管理模式，则 需要在“激励兼容”原则下来进行激励机制设计。具体的设计方案包括： 涮整当前主要根据销售额来定的奖励政策，而是把对销售经费的节约也 纳入到政策之巾，如在额定销售经费后规定销售部门在完成销售任务的 同时，还可以对剩余销售经费按比例提留，这样便可以强化他们的资金 节约意识。 ． ２．目标管理的实施。目标管理包括“目标分解”和 目标协同”两个 环节，这里需要对目标分解执行力度的监管上下，Ｊ：夫。为此，仍可以从 销售资金预算管理和现场实地调研等两个方面来完成。 （三）完善精益化销售管理的评价 对于完善精益化销售管理的评价来说，实则与绩效考核是相关联的， 且也直接影响到激励机制的实施效果。笔者建议，在优化现有评价指标 的同时，还应将销售部门的成本控制绩效、产品销售的外围舆论等多个 要素纳入其中。对此，石化企业需要开展指标体系的重构工作。 （四）建立多部门之间的联动机制 石化产品销售因具有专用性特征和引致需求特点，因此需要建立销 售部门主导下的研发、生产部门相配合的联动机制。这样一来，石化企 业根据销售部门的市场反馈及时调整产能结构，并在技术创新驱动下大 力研发替代产品，将显著降低产品销售的压力，也能促使企业完成转型 升级的任务。 梳理现阶段的诸多文献不难知晓，有关精益化管理的文本资料大量 涌现，但针对石化产品的相关文献还不算多。因此，在文末还需要总结 道：在实施精益化销售管理时应对企业产品的技术特性和客户需求性质 进行分析和把握，只有这样才能对“少投入、高效益”的目标进行具体 分解。另外，石化产品往往具有稳定的客户群体，所以在实施客户关系 管理时也应强化精益化管理模式，即主动与客户进行业务沟通来获知其 在生产中的需求偏好，最终在石化企业多部门的联动下来为其生产使用 价值和数量相匹配的产品来。或许，这就叫做适销对路。本文所得结论， ｌＯ４ 中国电子商务．．２０１４・１５ 程的成本实行精益化控制，做到了原料购进价格、质量、数量同步，最 大限度地降低了原料采购成本。今年前４个月，公司针对国际原油价格 持续上涨的实际情况，科学锁价或者采用转月计价方式，降低采购成本 ４Ｏ０万元。 生产环节，公司全面实施了计划管理，并采取“日安排、周分析、 月调度”制度，实现ｒ从市场信息到决策制定，从产品销售、原料采购 到生产方案的“无缝隙”、“无重叠”对接。对原料及产品质 、重点耗 能没备、公用系统、＿Ｉ：艺防腐蚀等４个模块，实施了专业化精益管理。 对原料进厂到成品油出厂之间的所有炼化装置，纳人一体化系统管理， 公司生产装置收率明显提高，能耗明显降低，主要产品质量“双边”控 制取得显著实效。 运用精益六西格玛ＤＭＡＩＣ方法论，对原料运输管理的数据、变量流 程进行分析，找 了“装货港、载货船、采样方法、罐内明水、密度、 油温”等降低途耗的６个主要 素和制约瓶颈。并制定切实可行的“五 把关、五确保”措施。上半年在内贸采购过程中，均采用一票到厂结算 方式，净油结算，实现了零损耗。 以精益销售服务开拓市场是公司控制服务成本，满足客 价值需求 所采取的重要举措。通过“六个工具”的使用．提升了企业总体营销能 力。 六、小结 本文通过对精益化销售管理的认识，并从销售管理目的、手段、评 价等ｌ一个环节所做的现状反思，实现石化产品销售中精益化管理模式的 路径可从：增强精益化销售管理的意识、完善精益化销售管理的评价、 完善精益化销售管理的评价、建立多部门之间的联动机制等四个方面来 展开。具体而言，在增强意识方面应由总公司牵头并结合企业实际，制 定出实现精益化销售管理的原则意见；为了确保各分公司执行精益化销 售管理模式，则需要在“激励兼容”原则下来进行激励机制设计；在优 化现有评价指标的同时，还应将销售部门的成本控制绩效、产品销售的 外围舆论等多个要素纳入其中；需要建立销售部门主导下的研发、生产 部门相配合的联动机制。 参考文献 ［１】李颖．浅谈精益生产在润滑油生产管理中的应用［Ｊ］．石油商 技，２０ｌ Ｏ，２８（２）：８６—８９． 【２］钟大海，白字辰．不一样的精细化一一精细管理，煤化工制胜之 道［Ｊ】．中国石油石化，２０１４，（５）：５４—５６． ［３】李昌茂．精细化管理出效益一一访中国石油辽河石化公司总经 理李天书【Ｊ】．中国石油石化，２Ｏ１４，（６）：３８－３９． ［４】闫博，李语．加强企业精细化管理的实践与思考［Ｊ】．商场现代 化，２０１４，（３）：１ ２１．